Kelvin Frisquet, Partner Business Transformation, répond aux questions des consultants

  1. Emilie : Pourquoi avoir choisi Fincley, un cabinet spécialisé dans les services financiers ?

Après 15 ans de conseil en direction générale, principalement au Canada et en France, à accompagner les dirigeants dans leurs défis de transformation, je souhaitais pouvoir développer cette pratique au sein d’une équipe avec une expertise reconnue et de fortes valeurs humaines, et au service d’un secteur avec d’importants enjeux de transformation.

J’ai trouvé chez Fincley un projet entrepreneurial, le sentiment de faire partie d’une aventure collective et des clients traversés par des enjeux de transformation très forts sous la pression des régulateurs, des attentes de leurs clients, et de l’émergence de nouveaux acteurs.

L’ambition de Fincley de renforcer son positionnement sur des projets stratégiques a fini de me convaincre de vous rejoindre.

  1. Caroline : Pourquoi as-tu choisi de te spécialiser dans la ligne métier Business Transformation ?

Ce choix est l’aboutissement d’un cheminement professionnel d’une dizaine d’années. Avant d’aborder des projets de Business Transformation, j’ai eu l’occasion de travailler sur de la stratégie, du design d’organisation, de la mobilisation des top managers, des intégrations post-fusion.

La Business Transformation est, à mes yeux, une synthèse de toutes ces expériences.

Elle me passionne car elle pose la question du changement de systèmes complexes.

  1. Ana Luiza & Angelika : Qu’appelle-t-on Business Transformation ? Peux-tu illustrer par des exemples de mission ?

Les projets de Business Transformation ont pour ambition d’introduire des changements fondamentaux dans l’entreprise afin de lui permettre d’assurer sa pérennité dans un environnement en profonde mutation. Au cœur d’un projet de Business Transformation il y a une réflexion sur la stratégie de l’entreprise, son modèle économique, sa chaîne de valeur.

Ce sujet est particulièrement important dans le contexte actuel où les modèles en place sont remis en question à travers un nombre croissant d’industries.

A titre d’exemple, les fusions sont au nombre de ces transformations majeures. J’ai eu la chance d’accompagner l’intégration post fusion des filiales service de GDF et Suez sur la période 2009-2011. Il a fallu rapprocher des cultures différentes et donner au management et à l’ensemble des collaborateurs un projet porteur de sens et de mobilisation.

Concrètement, il s’agissait d’accompagner le COMEX d’Engie COFELY dans la définition de son projet stratégique post-fusion en contribuant à l’alignement de la nouvelle équipe de direction.

Dans la phase de mise en œuvre, nous avons cadré, contribué à et piloté 12 projets impliquant 150 hauts dirigeants sur des sujets tels que l’optimisation des opérations et des forces commerciales, la gouvernance opérationnelle, la mobilisation, l’innovation et les changements culturels et managériaux. Nous avons également accompagné les 2 principaux directeurs régionaux dans la définition et la mise en œuvre de leur déclinaison de la stratégie.

Faire de la Business Transformation c’est aussi aider les clients à retrouver de la performance. Comme ce groupe bancaire que j’ai accompagné dans un contexte de retrait de son activité internationale sur le segment PME et ETI.

Ce projet a mobilisé plus de 100 contributeurs à travers 26 entités d’affaires différentes, pour identifier les causes profondes du déclin de l’activité internationale, définir une vision de l’accompagnement à l’international, puis engager l’ensemble des parties prenantes dans la mise en œuvre du plan d’action. Les dimensions offre, organisation distributive, reconnaissance interne et externe de son positionnement et mise en mouvement des équipes de proximité ont été abordées.

Pour citer une mission en cours au sein du cabinet, Fincley accompagne la digitalisation de l’onboarding des clients entreprises du groupe BNP Paribas. Ce projet, qui concoure à la transformation digitale du groupe BNP Paribas, lui permettra de gagner les grands appels d’offre internationaux sur le marché du Cash Management.

Dans ces exemples, faire de la Business Transformation consiste à définir un projet ambitieux et mobilisateur, porteur de sens pour le management et les collaborateurs et vecteur de changements fondamentaux pour l’entreprise. Nous pouvons nous positionner sur l’ensemble de ces étapes ou sur l’une d’entre elles.

  1. Alexandre D. : Quelles sont les différentes étapes permettant l’implantation d’une business transformation ?

La première étape consiste à faire un diagnostic stratégique de la situation. On se pose la question des enjeux fondamentaux auxquels l’entreprise est confrontée : Qu’est-ce qui met en danger sa pérennité ? Quelles sont les opportunités à saisir ? Plusieurs méthodologies peuvent être employées. On peut par exemple réaliser des entretiens individuels auprès de l’équipe de direction élargie qui peuvent être complétés par une analyse des tendances du secteur et de la concurrence.

La deuxième étape consiste à se fixer un cap stratégique en définissant à quoi ressemblera l’entreprise d’ici quelques années. Pour ce faire, on travaille avec l’équipe de direction dans le cadre d’ateliers de visioning. On peut aussi associer plus largement les collaborateurs à cette réflexion. Cette vision doit être aspirationnelle pour l’ensemble de l’entreprise.

En mettant les enjeux et la vision en perspective et en procédant par itération, les orientations stratégiques sont définies. Elles permettent à la fois de répondre aux enjeux et opportunités et, de cheminer vers la vision. La réflexion est conduite avec l’équipe de direction à travers des ateliers de travail.

A partir des orientations, les chantiers de transformation sont identifiés, priorisés puis déclinés en projets. Les projets sont suivis à travers un bureau des projets avec un reporting régulier à la direction.

Tout au long de la démarche, on veille à mettre en mouvement l’ensemble de l’entreprise autour du projet.

  1. Angelika : Quels sont les facteurs clés de succès d’une Business Transformation ?

Le positionnement du sponsor du projet joue un rôle très important. Les projets de Business Transformation amènent à bouger de nombreuses lignes dans l’entreprise et un sponsor bien positionné aide à surmonter les résistances et à aller au bout de la démarche.

Il faut aussi définir pourquoi il est nécessaire de changer, en des termes qui donnent du sens à toutes celles et ceux qui en seront porteurs.

Parmi ces éléments qui contribuent à donner du sens, la vision de ce vers quoi le changement doit nous conduire joue un rôle très important. Il est nécessaire que l’ensemble du top management y adhère.

Enfin, il faut aussi permettre aux collaborateurs de faire vivre cette vision notamment en levant les éventuels obstacles managériaux, culturels ou autres.

  1. Gjergji : Quels sont concrètement les propositions de service de Fincley dans le cadre de la ligne métier Business Transformation ?

Depuis sa création, Fincley Consulting est intervenu sur de nombreux projets de transformation. Mon arrivée est l’occasion d’enrichir cette offre.

Notre approche est fondée sur une conception systémique de l’entreprise.  Les entreprises sont des objets sociaux complexes dans lesquels au moins trois ordres de réalité sont en interaction :

  • la dimension stratégiquecentrée sur les enjeux d’affaires et définissant ce que l’entreprise à l’intention de devenir et comment elle va s’y prendre ;
  • la dimension organisationnelle (rôles et responsabilités, processus, procédures, etc.) de l’entreprise qui concoure à l’organisation du travail ;
  • la dimension humaine, les collaborateurs de l’entreprise pris dans leur dimension collective.

Pour que l’entreprise change de manière durable, des actions doivent être posées de manière cohérente et coordonnée dans chacune de ces dimensions et c’est précisément l’objet de l’offre de Business Transformation de Fincley.

Une offre qui répond aux problématiques stratégiques des dirigeants.  A cet effet, nous accompagnons :

  • la définition et la mise en œuvre de projets de transformation (y compris transformation digitale),
  • la définition de visions mobilisatrices / caps stratégiques,
  • la planification stratégique,
  • la formulation de promesses clients et leur déclinaison concrète (parcours clients, lancement de nouvelles offres, etc.),
  • la mise en place de démarches d’innovation,
  • les intégrations post fusion,
  • la création de nouvelles activités et de produis innovants.

Une offre qui répond aux problématiques organisationnelles. A cet effet, nous accompagnons :

  • la définition et la mise en œuvre d’organisations,
  • l’optimisation de processus,
  • l’évolution de systèmes d’information,
  • la revue de la gouvernance opérationnelle,
  • la mise en place de Centres de Services Partagés.

Une offre qui répond aux problématiques humaines. A cet effet, nous accompagnons la mobilisation des équipes.

  1. Alexandre P. : Si tu souhaites conduire des missions que tu avais l’habitude de conduire par le passé (type « stratégie »), quels sont les atouts de Fincley consulting dont la notoriété reste modeste pour ce type de mission ?

Fincley dispose d’atouts différenciants sur le marché de la Business Transformation. Nous sommes l’un des rares cabinets de la place à combiner une forte expertise des métiers de la banque et de l’assurance et des capacités de Business Transformation éprouvées.

Nos équipes interviennent au quotidien sur des sujets de finance, risques, conformité, transformation digitale, distribution et efficacité opérationnelle auprès d’acteurs leaders sur leurs marchés (BNPP, Crédit Agricole, BPCE, Axa, AG2R, Neuflize OBC, etc.).

Cela nous donne une compréhension fine des enjeux du secteur et une approche plus pragmatique et réaliste des projets de Business Transformation. Parce que nous comprenons bien les problématiques métier, nous anticipons les défis et opportunités de mise en œuvre et avons la capacité d’accompagner la mise en œuvre opérationnelle des projets de Business Transformation sur des problématiques pointues pour délivrer des résultats concrets.

Forts de ces expertises, notre ambition est de nous renforcer dans l’accompagnement des projets de transformation de nos clients.

  1. Angelika : En tant que consultant, quelles compétences sont nécessaires / souhaitables pour travailler sur ce type de mission ? Quelle littérature recommandes-tu pour se mettre rapidement à niveau ?

Il faut être en mesure de comprendre les enjeux macro de l’entreprise dans son secteur. Il faut avoir une sensibilité à l’humain et aux dimensions politiques de l’organisation. Enfin, il faut avoir la curiosité d’embrasser un éventail très large de sujets.

Pour s’initier au sujet, je recommande la lecture de Leading Change de John Kotter et, Voyage au cœur d’une transformation organisationnelle de Céline Bareil, Sylvie Charbonneau et Aline Baron.

  1. Gjergji : Il est devenu presque instinctif aujourd’hui de penser tout de suite à la digitalisation à chaque fois que l’on entend les mots business transformation. Selon toi, quels sont les autres axes de transformation pour les acteurs des services financiers au-delà de la transformation digitale ?

Les axes de transformation qui peuvent être choisis par une entreprise sont multiples : le client, la qualité, l’innovation, l’agilité, autant de thématiques autour desquelles la transformation peut s’opérer.

En réalité, au-delà du choix de cet axe de transformation, toutes ces thématiques sont reliées entre elles et cela est particulièrement vrai de la transformation digitale qui contribue à mettre le client au centre, améliorer les performances, la qualité, l’innovation et l’agilité de l’entreprise.

A titre d’exemple, nous accompagnons plusieurs projets chez un acteur de la banque privée qui traverse une transformation majeure. Nous travaillons sur la thématique client, en l’aidant à se recentrer sur certains segments de clientèle plus profitables. Nous accompagnons également la digitalisation de la distribution de ses produits au service du renforcement de l’expérience client, collaborateurs, et de son efficacité opérationnelle.

De même, dans le cadre du projet de digitalisation de l’onboarding des clients entreprises que nous réalisons pour le groupe BNP Paribas, le digital permet d’améliorer la qualité du service, en offrant aux clients un interlocuteur unique à travers le monde pour les services de Cash Management, et la compétitivité de la banque, en lui permettant de gagner de grands appels d’offre internationaux sur ce marché.

  1. Emilie : Quels sont selon toi les challenges les plus importants pour les acteurs des services financiers dans les années à venir et quelle valeur ajoutée peut apporter Fincley dans ce contexte ?

Les banques et les assurances font face un contexte macroéconomique et des changements réglementaires qui remettent en cause leur profitabilité.

En parallèle, le comportement d’achat des consommateurs est en forte évolution dans le sens d’une différenciation des attentes et des modes de consommation qui rendent délicate la standardisation des processus et, donc les économies d’échelle. Par exemple, la digitalisation de la relation commerciale coexiste avec le maintien d’une clientèle plus âgée aux habitudes traditionnelles.

Bien sûr les nouvelles technologies impactent aussi fortement le secteur et s’accompagnent de nouveaux acteurs Fintechs avec qui les acteurs traditionnels doivent composer.

Que ce soit sur les volets conformité, risque, finance, distribution, transformation, efficacité opérationnelle, marché, produits et services, Fincley apporte au quotidien à ses clients bancaires une valeur ajoutée qui tient à notre expertise métier et notre savoir faire en matière de changement. Notre connaissance intime des métiers nous permet d’appréhender avec finesse toutes les problématiques de transformation.

  1. Caroline : Les banques doivent déployer des moyens humains et financiers très importants pour répondre aux nouvelles exigences bancaires. Et les projets réglementaires pèsent beaucoup dans les budgets de transformation des banques. Selon toi, la régulation bancaire renforcée c’est une opportunité ou une menace ?

Les banques jouent un rôle central dans l’économie. Leurs fragilités ont eu une part importante dans la crise de 2008 et la récession qui a suivi. La réglementation a été mise en place pour protéger les économies en renforçant le système bancaire. Ce peut-il maintenant que les régulateurs pêchent par excès et menacent les banques qu’ils tentaient hier de renforcer ?

Il est clair que pour les plus petites banques la réglementation est un fardeau très lourd. Mais, je pense que nos banques et nos économies sont bien plus solides aujourd’hui qu’il y a 10 ans.

A mes yeux, la réglementation est une contrainte additionnelle qui pèse sur les banques et à laquelle elles ne peuvent déroger, comme le sont, le coût de leurs ressources, la dynamique des différents marchés sur lesquelles elles sont présentes, leur environnement concurrentiel, l’évolution des attentes des clients, etc.

Et, comme pour toute contrainte, c’est aussi une opportunité qu’il leur appartient de saisir en anticipant les évolutions réglementaires, en participant à l’élaboration de ces réglementations et en les intégrant efficacement à leurs processus d’affaires.

Je te renvoie sur ce sujet à l’article de Guillaume Soubelet disponible sur notre site sur la centralisation des dossiers clients.

By |2019-03-07T14:55:41+00:007 mars 2019|Vie d'entreprise|