{"id":737,"date":"2021-12-14T08:41:28","date_gmt":"2021-12-14T08:41:28","guid":{"rendered":"https:\/\/fincley.com\/old2023\/?p=737"},"modified":"2021-12-14T08:41:28","modified_gmt":"2021-12-14T08:41:28","slug":"le-developpement-dune-strategie-omnicanal-pour-repondre-aux-enjeux-de-centricite-client","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/fincley.com\/old2023\/le-developpement-dune-strategie-omnicanal-pour-repondre-aux-enjeux-de-centricite-client\/","title":{"rendered":"

Le d\u00e9veloppement d\u2019une strat\u00e9gie omnicanal pour r\u00e9pondre aux enjeux de centricit\u00e9 client <\/strong> <\/center>"},"content":{"rendered":"

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Le besoin d\u2019\u00e9volution des canaux de distribution des banques<\/strong><\/p>\n

La baisse de fr\u00e9quentation des agences bancaires et la r\u00e9duction continue de leur nombre semblent indiquer leur d\u00e9clin in\u00e9luctable. Or les agences assurent des fonctions sp\u00e9cifiques et comportent des avantages concurrentiels non n\u00e9gligeables si toutefois les banques parviennent \u00e0 se transformer et repenser le r\u00f4le des agences.<\/p>\n

Dans un environnement o\u00f9 les autres industries s\u2019emploient \u00e0 anticiper les besoins de leurs clients plut\u00f4t que d\u2019y r\u00e9agir et sont en mesure d\u2019offrir \u00e0 leurs clients une exp\u00e9rience largement personnalis\u00e9e, les banques n\u2019ont d\u2019autre choix que de se d\u00e9velopper en ce sens. Ainsi le multicanal a permis aux banques de subsister en suivant les \u00e9volutions technologiques et la digitalisation des banques, or il est aujourd\u2019hui insuffisant pour permettre leur succ\u00e8s.<\/p>\n

De fait, la strat\u00e9gie multicanal poursuivie par les banques doit imp\u00e9rativement \u00e9voluer vers une strat\u00e9gie omnicanal afin de repenser l\u2019int\u00e9gration et l\u2019utilisation horizontale et verticale des diff\u00e9rents canaux de distribution (t\u00e9l\u00e9phone, email, agence, plateformes en ligne, r\u00e9seaux sociaux\u2026) et de proposer des parcours clients fluides, personnalis\u00e9s et sans coutures.<\/p>\n

L\u2019omnicanal\u00a0: un atout cl\u00e9 dans la transformation des banques <\/strong><\/p>\n

Fond\u00e9 sur une strat\u00e9gie multicanal qui permet un acc\u00e8s \u00e0 tout moment, en tout lieu et sur tout appareil, avec une exp\u00e9rience coh\u00e9rente sur tous les canaux, l’omnicanal permet des interactions clients multiples sur l\u2019ensemble des canaux disponibles. Chacune de ces interactions peut ainsi \u00eatre r\u00e9pertori\u00e9e et des informations d\u2019intentions et de comportements d\u00e9riv\u00e9s peuvent \u00eatre enregistr\u00e9es et r\u00e9f\u00e9renc\u00e9es, afin de pouvoir ensuite proposer aux clients des exp\u00e9riences personnalis\u00e9es et optimis\u00e9es.<\/p>\n

Ainsi l’omnicanalit\u00e9 consiste \u00e0 offrir le m\u00eame ensemble de services aux clients, \u00e0 un m\u00eame niveau de qualit\u00e9 sur tous les canaux, qu’ils soient num\u00e9riques ou hors ligne. Dans le domaine bancaire, cela signifie que les utilisateurs peuvent effectuer leurs op\u00e9rations bancaires \u00e0 partir d’un site web, d’une application mobile, d’une agence bancaire, d’un centre d’appel ou de tout autre canal disponible.<\/p>\n

Aussi, une v\u00e9ritable plate-forme bancaire omnicanal s’accompagne d’une synchronisation des donn\u00e9es en temps r\u00e9el sur tous les canaux. Les utilisateurs peuvent par exemple commencer le processus d’ouverture de compte sur un canal et le terminer sur un autre, sans avoir \u00e0 fournir les m\u00eames donn\u00e9es une nouvelle fois. En somme, l\u2019omnicanal signifie b\u00e9n\u00e9ficier d\u2019une exp\u00e9rience flexible et fluide, ind\u00e9pendamment du canal choisi.<\/p>\n

Des dimensions cl\u00e9s \u00e0 adresser pour favoriser le succ\u00e8s de l\u2019omnicanal<\/strong><\/p>\n

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  • Des app\u00e9tences diff\u00e9rentes selon les canaux <\/strong><\/li>\n<\/ul>\n

    L\u2019app\u00e9tence des clients pour les interactions digitales varie par produit. Ainsi pour des produits plus complexes par exemple, tels que les produits d\u2019investissements ou des pr\u00eats, les clients sont plus r\u00e9ticents \u00e0 utiliser les canaux digitaux. L\u2019une des conditions du succ\u00e8s d\u2019une strat\u00e9gie omnicanal est donc la d\u00e9finition des canaux \u00e0 int\u00e9grer et \u00e0 prioriser pour chaque parcours.<\/p>\n

    L\u2019omnicanalit\u00e9 ne doit donc pas se r\u00e9sumer \u00e0 la d\u00e9clinaison et \u00e0 la digitalisation de l\u2019ensemble des parcours clients existants sur l\u2019ensemble des canaux disponibles. Il est en effet essentiel pour les banques de ne pas confondre le \u201cdigital first\u201d et le \u201cdigital only\u201d dans la d\u00e9finition de leur strat\u00e9gie omnicanal. De fait, un mod\u00e8le hybride, physique et digital, ancr\u00e9 dans la strat\u00e9gie omnicanal des banques permet \u00e0 la fois de s\u2019adapter aux besoins clients et \u00e0 un environnement en perp\u00e9tuelle \u00e9volution.<\/p>\n

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    • Favoriser une vision de bout en bout <\/strong><\/li>\n<\/ul>\n

      La coordination de l\u2019ensemble des canaux est un \u00e9l\u00e9ment essentiel \u00e0 consid\u00e9rer dans la strat\u00e9gie omnicanal des banques et dans l\u2019ex\u00e9cution de celle-ci. En effet, un manque de coordination \u00e0 travers les canaux propos\u00e9s peut entrainer la perte de clients, d\u00e9\u00e7us par l\u2019exp\u00e9rience incoh\u00e9rente ou frictionn\u00e9e qui leur sera propos\u00e9e.<\/p>\n

      Aussi chaque activit\u00e9 incluant un contact client doit \u00eatre consid\u00e9r\u00e9e dans une optique de parcours client de bout en bout. Souvent, les efforts sont focalis\u00e9s sur certaines briques des parcours, avec l\u2019espoir que la somme des briques optimis\u00e9es apporte automatiquement un parcours optimis\u00e9. Or bien au contraire, ce type d\u2019approche a en g\u00e9n\u00e9ral plut\u00f4t pour effet d\u2019accentuer les \u00e9carts de niveau de service et les incoh\u00e9rences entre les diff\u00e9rents types d\u2019interaction.<\/p>\n

      En effet, cela revient \u00e0 adopter une perspective centr\u00e9e banque plus que client. N\u00e9anmoins c\u2019est bien l\u2019orientation client qui permet de r\u00e9pondre \u00e0 leurs besoins et ainsi d\u2019optimiser l\u2019approche omnicanal dans une d\u00e9marche orient\u00e9e valeur client. Ainsi les dirigeants de l’industrie bancaire doivent continuer \u00e0 s’engager dans leur transformation omnicanal \u2013 celle qui consid\u00e8re les points de contact non pas isol\u00e9ment mais comme faisant partie d’un parcours client fluide et sans rupture. N\u00e9anmoins, un tel changement de perspective et de gestion de la relation omnicanal requiert des changements organisationnels et culturels forts.<\/p>\n

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      • \u00ab\u00a0D\u00e9siloter\u00a0\u00bb l\u2019organisation<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n

        Proposer des parcours clients fluides signifie aussi parvenir \u00e0 d\u00e9siloter l\u2019organisation pour proposer une vision 360\u00b0 des clients de la banque. Or peu de banques sont \u00e0 ce jour parvenues \u00e0 suffisamment transformer leur organisation pour adresser les d\u00e9fis pos\u00e9s par la gestion de l\u2019omnicanal. Ainsi les silos organisationnels, les cultures centr\u00e9es produits, le manque d\u2019\u00e9coute des besoins clients et la complexit\u00e9 des syst\u00e8mes d\u2019informations constituent les principaux obstacles \u00e0 une approche r\u00e9solument centr\u00e9e clients.<\/p>\n

        Aussi, adresser les processus et les parcours clients ne suffit pas \u00e0 assurer le succ\u00e8s d\u2019une strat\u00e9gie omnicanal. Ce succ\u00e8s est en effet largement conditionn\u00e9 par les collaborateurs et la culture promue et partag\u00e9e au sein de l\u2019organisation, notamment \u00e0 travers la mise en avant de la centricit\u00e9 client (\u00e9coute, empathie, vision de bout en bout, recueil et analyse des donn\u00e9es\u2026).<\/p>\n

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        • Incentiver la centricit\u00e9 client<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n

          La centricit\u00e9 client peut \u00eatre renforc\u00e9e \u00e0 travers l\u2019int\u00e9gration de crit\u00e8res de performance collectifs (vs. uniquement individuels), permettant ainsi de d\u00e9velopper une vision de client communautaire, n\u2019appartenant \u00e0 personne mais dont la satisfaction est la responsabilit\u00e9 de tous. Aussi les incentives doivent \u00eatre totalement align\u00e9s sur les besoins clients. En compl\u00e9ment, le suivi de la gestion de la performance commerciale doit \u00e9galement \u00eatre permanente afin d\u2019assurer la continuit\u00e9 de l\u2019exp\u00e9rience client dans l\u2019ensemble de sa relation avec la banque et pas uniquement pour des interactions li\u00e9es \u00e0 des transactions.<\/p>\n

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          • Assurer la mont\u00e9e en comp\u00e9tences des \u00e9quipes<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n

            Aussi pour que ces incentives puissent \u00eatre mis en \u0153uvre dans de bonnes conditions, les collaborateurs doivent disposer des comp\u00e9tences n\u00e9cessaires pour l\u2019accompagnement de la strat\u00e9gie omnicanal. En effet, la transformation omnicanal requiert une \u00e9volution du focus de l\u2019ex\u00e9cution simple des activit\u00e9s vers l\u2019am\u00e9lioration continue et la r\u00e9solution de probl\u00e8mes. En compl\u00e9ment, la qualit\u00e9 des interactions avec les clients doit \u00eatre soutenue par des capacit\u00e9s relationnelles fortes, de l\u2019empathie, de la simplicit\u00e9 et de la clart\u00e9. Aussi les forces de ventes et les experts produits doivent \u00eatre form\u00e9s \u00e0 l\u2019utilisation des outils digitaux afin d\u2019\u00eatre en mesure d\u2019accompagner les multiples interactions clients, en personne et digitales.<\/p>\n