{"id":929,"date":"2023-03-31T12:22:15","date_gmt":"2023-03-31T12:22:15","guid":{"rendered":"https:\/\/fincley.com\/old2023\/?p=929"},"modified":"2023-03-31T13:16:16","modified_gmt":"2023-03-31T13:16:16","slug":"le-manager-de-proximite-pourquoi-doit-il-etre-au-coeur-de-nos-organisations","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/fincley.com\/old2023\/le-manager-de-proximite-pourquoi-doit-il-etre-au-coeur-de-nos-organisations\/","title":{"rendered":"

Le manager de proximit\u00e9 : pourquoi doit-il \u00eatre au c\u0153ur de nos organisations ? <\/strong> <\/center>"},"content":{"rendered":"

\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\"\"<\/span><\/div><\/div><\/div>
<\/div>\n\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t

L\u2019incertitude croissante de notre devenir commun, la g\u00e9n\u00e9ralisation du t\u00e9l\u00e9travail, les exigences des g\u00e9n\u00e9rations Y et Z, la concurrence croissante des GAFAM, sont autant d\u2019\u00e9l\u00e9ments, entre autres, qui remettent en cause le mod\u00e8le de nos banques traditionnelles. Une des clefs de r\u00e9ussite pour relever les d\u00e9fis \u00e0 venir sera le manager de proximit\u00e9, mais pas seulement. D\u00e9couvrons-le, ensemble ! \u2026<\/p>\n

Pour y parvenir nous nous sommes appuy\u00e9s sur la litt\u00e9rature existante, sur nos exp\u00e9riences en missions ainsi que sur 7 interviews r\u00e9alis\u00e9es aupr\u00e8s de sp\u00e9cialistes du management.<\/p>\n

Il ressort que les groupes bancaires se doivent davantage de responsabiliser le manager qui est un vecteur. Un vecteur de comp\u00e9tences, un vecteur de sens, un vecteur de r\u00e9ussites collectives et individuelles. Il sera la clef de la r\u00e9ponse humaine au monde BANI.<\/p>\n

Concomitamment il convient que l\u2019entreprise accompagne le manager dans sa mont\u00e9e en comp\u00e9tence, pour que ce dernier devienne un expert du management et non plus seulement un expert produit. C\u2019est un changement de culture n\u00e9cessaire \u00e0 la transformation et \u00e0 la p\u00e9rennisation de nos organisations afin d\u2019embarquer, le manager certes, mais aussi et surtout le collaborateur. Car oui, ils forment une \u00e9quipe\u00a0!<\/p>\n

Avant toute chose, posons le cadre, accordons nous sur le contexte dans lequel \u00e9voluent les managers\u00a0!<\/b><\/p>\n

Manager les collaboratrices et collaborateurs de la meilleure mani\u00e8re qui soit n\u2019est pas une question r\u00e9cente. Cependant avec les bouleversements de ces derni\u00e8res ann\u00e9es (crises pand\u00e9miques, environnementales et \u00e9conomiques), la prise de d\u00e9cision et la capacit\u00e9 \u00e0 demeurer \u00e0 la hauteur de son r\u00f4le est de plus en plus difficile pour les managers. Le monde VUCA (Vuln\u00e9rable, Incertain, Complexe et Ambigu) utilis\u00e9 par l\u2019arm\u00e9e am\u00e9ricaine depuis 1980 laisse peu \u00e0 peu sa place \u00e0 l\u2019acronyme BANI. Ce dernier marque d\u2019autant plus fortement l\u2019impr\u00e9visibilit\u00e9 de notre monde\u00a0: Fragile \u00ab\u00a0Brittle\u00a0\u00bb, Anxieux, Non lin\u00e9aire et Incompr\u00e9hensible. Le futurologue am\u00e9ricain sp\u00e9cialiste de la durabilit\u00e9 et de l\u2019avenir de la plan\u00e8te, Alex Steffen, le traduit par \u00ab\u00a0nous ne sommes pas pr\u00eats pour ce qui est d\u00e9j\u00e0 arriv\u00e9.\u201d<\/p>\n

\u00ab\u00a0<\/em>BANI affirme que ce que nous voyons n\u2019est pas une aberration temporaire, c\u2019est une nouvelle phase[1]<\/strong><\/sup><\/a><\/em>\u00a0\u00bb.<\/p>\n

Les banques, piliers de notre \u00e9conomie, doivent par cons\u00e9quent plus que toutes autres organisations s\u2019adapter et innover. En premi\u00e8re ligne, nous retrouvons le manager de proximit\u00e9, qui doit pr\u00e9server le pr\u00e9sent et construire l\u2019avenir, avec souvent de moins en moins de moyens. Ainsi les lignes manag\u00e9riales au sein des banques sont interpell\u00e9es et bouscul\u00e9es[2]<\/sup><\/a>.<\/p>\n

Alors comment r\u00e9agissent les banques\u00a0? Leurs r\u00e9ponses\u00a0: <\/strong>l\u2019<\/strong>humain\u00a0!<\/strong><\/p>\n

Une premi\u00e8re r\u00e9ponse de la part des groupes bancaires fut de s\u2019inspirer des start-ups et des GAFAM pour repenser les r\u00e9ponses \u00e0 apporter.<\/p>\n

Mettons en perspective l\u2019exemple de la relation client et du mod\u00e8le de management pour l\u2019illustrer. En 2020, 100 milliards de messages furent \u00e9chang\u00e9s quotidiennement sur WhatsApp[3]<\/sup><\/a> (vs<\/em> 50 milliards pour l\u2019ann\u00e9e 2014). Selon marketing.fr c\u2019est l\u2019une des preuves que le messaging devient un mode d’\u00e9change privil\u00e9gi\u00e9. Les banques se sont alors saisies de ce canal pour d\u00e9velopper le selfcare et le chatbot afin d\u2019optimiser le service client en p\u00e9riode d\u2019affluence. Pour que ce mod\u00e8le innovant r\u00e9ussisse, le facteur cl\u00e9 de succ\u00e8s est de placer l\u2019humain et le caract\u00e8re collectif de l\u2019innovation[4]<\/sup><\/a> au c\u0153ur de leurs organisations. Ce n\u2019est pas un hasard, si en parall\u00e8le la strat\u00e9gie europ\u00e9enne \u00ab Europe 2020 \u00bb a consacr\u00e9 les comp\u00e9tences des personnes comme \u00e9tant le principal levier de l\u2019innovation (Commission europ\u00e9enne, 2011). Le rapport du groupe d\u2018experts de la Commission europ\u00e9enne pr\u00e9sid\u00e9 par Pascal Lamy a lui aussi accord\u00e9 une importance consid\u00e9rable \u00e0 la formation pour l\u2019innovation (Commission europ\u00e9enne, 2017).<\/p>\n

Une deuxi\u00e8me r\u00e9ponse apport\u00e9e par les banques a \u00e9t\u00e9 la valorisation des soft skills, telles que\u00a0l\u2019empathie, l\u2019\u00e9coute ou la gestion des \u00e9motions. Leur int\u00e9gration au sein des formations professionnelles s’est av\u00e9r\u00e9e essentielle. Elle a \u00e9t\u00e9 soulign\u00e9e lors de nos interviews ainsi que par start\u00e9gie.gouv.fr n\u00b02022-02 en mai 2022. En 2015 La Tribune a \u00e9galement soulign\u00e9 que \u00ab\u00a0le recrutement des talents de demain ne se limite plus aux seules comp\u00e9tences techniques mais doit int\u00e9grer les comp\u00e9tences \u00e9motionnelles et relationnelles \u00bb. Le management de 2022 repose donc sur une strat\u00e9gie profond\u00e9ment humaine. Les managers d’aujourd’hui doivent incarner de v\u00e9ritables valeurs humaines pour insuffler au sein de leurs \u00e9quipes un sentiment de bien-\u00eatre, de compr\u00e9hension, et envisager l’avenir sur des bases communes.<\/p>\n

Je vous l\u2019annonce mais vous l\u2019aurez compris, c\u2019est la fin du manager \u00e0 b\u00e2ton et du manager expert produit. Un changement brutal, d\u00fb au Covid est en cours. Place au manager facilitateur et au manager hybride.<\/p>\n

Pour beaucoup, devenir manager est la continuit\u00e9 logique d\u2019une carri\u00e8re r\u00e9ussie. Ils sont alors des managers \u00ab\u00a0experts produits\u00a0\u00bb ou \u00ab\u00a0super vendeurs\u00a0\u00bb, ils sont les h\u00e9ritiers d\u2019un syst\u00e8me de reproduction sans \u00e9volution de la strate manag\u00e9riale. Les managers doivent \u00e9voluer de la posture de \u00ab sachant \u00bb \u00e0 celle de \u00ab facilitateur \u00bb.<\/p>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

Les groupes bancaires doivent alors accompagner leurs managers et leur donner les cl\u00e9s<\/strong> pour r\u00e9ussir.<\/strong><\/p>\n

La crise du Covid 19 a fait appara\u00eetre un nouveau type d\u2019organisation : le management hybride. Cette organisation s\u2019est impos\u00e9e aux managers, ils doivent d\u00e9sormais composer avec. \u00a0Selon une \u00e9tude Mazars, 73% de la g\u00e9n\u00e9ration Z souhaite organiser librement ses horaires de travail. \u00ab L\u2019hybridation constitue un facteur de risque suppl\u00e9mentaire en mati\u00e8re de qualit\u00e9 de vie au travail. Dans ce contexte, les entreprises doivent adopter un management bienveillant, c\u2019est-\u00e0-dire se soucier du bien-\u00eatre des \u00e9quipes, prendre en compte leurs \u00e9motions, capter les signaux faibles malgr\u00e9 la distance… \u00bb[7]<\/sup><\/a><\/p>\n

Aujourd\u2019hui, le rapport au management a chang\u00e9, influenc\u00e9 par cet impact g\u00e9n\u00e9rationnel. Les g\u00e9n\u00e9rations Y et Z, qui ont grandi avec la technologie, l\u2019information et les \u00e9volutions rapides de notre soci\u00e9t\u00e9, sont en qu\u00eate de sens, d\u2019ind\u00e9pendance, de co-construction et d\u2019accomplissement de soi.<\/p>\n

Le r\u00f4le m\u00eame de manager leader est remis en cause. Il perdure, mais est d\u00e9pass\u00e9 -pour les entreprises les plus en avance sur l\u2019\u00e9volution des syst\u00e8mes de management- face aux nouveaux enjeux de notre monde. La r\u00e9silience des collaborateurs est de mise, certes, mais ils doivent aussi avoir des r\u00e9ponses \u00e0 leurs besoins d\u2019\u00e9volution.<\/p>\n

Contrairement \u00e0 ce que l\u2019on peut penser, le r\u00f4le principal d\u2019un manager de proximit\u00e9 n\u2019est pas de \u00ab\u00a0donner du sens\u00a0\u00bb. Non\u00a0! Son r\u00f4le est de contextualiser, donner des objectifs, accompagner la mont\u00e9e en comp\u00e9tences, pr\u00e9venir le mal-\u00eatre de ses collaborateurs afin que le collectif puisse atteindre ses objectifs. Le manager n\u2019est pas un couteau suisse \u00e0 options illimit\u00e9es. Il est le facilitateur engageant ses \u00e9quipes : clef de l\u2019\u00e9volution d\u2019une organisation et garant du quotidien.<\/p>\n

Depuis la crise\u00a0 du Covid 19, la notion du Future of Work<\/em>, \u00ab le travail de demain \u00bb appara\u00eet dans la litt\u00e9rature. Elle caract\u00e9rise les nouvelles pratiques qui redessinent les contours de la sph\u00e8re professionnelle. Il s\u2019agit d\u2019organisations novatrices soutenues par l\u2019essor de nouvelles technologies, et de la place qu\u2019occupe d\u00e9sormais le travail dans nos vies comme nous l\u2019avons vu pr\u00e9c\u00e9demment avec les g\u00e9n\u00e9rations Y et Z. Ainsi le Future of Work <\/em>engendre des cons\u00e9quences sur les processus, les organisations et le bien-\u00eatre des salari\u00e9s. \u00a0Le manager a donc toujours un r\u00f4le central, il est au c\u0153ur de l\u2019organisation et d\u00e9terminant pour le bien-\u00eatre des collaborateurs.<\/p>\n

De fait, chacun d\u2019entre nous a sa vision du manager id\u00e9al. Elle diverge en fonction de nos comp\u00e9tences et de nos exp\u00e9riences. Malgr\u00e9 ces diff\u00e9rentes attentes, nous attendons tous deux choses de la part de notre manager\u00a0: exemplarit\u00e9 et communication.<\/p>\n

En effet, la communication permet de r\u00e9soudre tout ou partie du probl\u00e8me. C\u2019est bien en cr\u00e9ant un climat de confiance que collaborateurs et managers pourront \u00e9changer, s\u2019engager mutuellement et \u00e9voluer ensemble avec une vision commune. Cette derni\u00e8re ainsi partag\u00e9e par les membres d\u2019une \u00e9quipe renforcera les interactions en son sein afin d\u2019enrichir davantage la dynamique collective.<\/p>\n

Le manager est donc un vecteur ! Un vecteur de comp\u00e9tences, un vecteur de sens, un vecteur de r\u00e9ussites collectives et individuelles. Il est le lien indispensable \u00e0 la cr\u00e9ation d\u2019une \u00e9quipe soud\u00e9e qui pourra r\u00e9pondre au monde BANI. Les managers des banques traditionnelles doivent ainsi d\u00e9velopper le collaboratif, l\u2019autonomie de leurs \u00e9quipes et pousser \u00e0 la transversalit\u00e9 des organisations.<\/p>\n

Reste la mise en \u0153uvre\u00a0! <\/strong>Et concr\u00e8tement comment \u00e7a se passe\u00a0? <\/strong><\/p>\n

Oui le manager de proximit\u00e9 a encore sa place au sein de la banque de d\u00e9tail, mais sous quelles conditions\u00a0? Au sein de Fincley consulting nous pr\u00f4nons un manager\u00a0:<\/p>\n