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Les dispositifs anti-corruption : sont-ils à la hauteur du défi ?

Cheikh Fincley — Tue, 19 Dec 2023 15:00:36 +0000

L’article aborde l’évolution de la législation anti-corruption en France jusqu’à la promulgation de loi Sapin II en 2016.
L’article se penche ensuite sur la portée de la loi Sapin II, soulignant ses obligations, son caractère extraterritorial puis les récentes initiatives de l’Union européenne pour lutter contre la corruption.
La première partie permettra de mettre en avant les principes fondamentaux de la lutte anti-corruption, détaillant les différents aspects de la corruption et son impact sur la société.
La seconde partie insistera sur l’importance de la gouvernance et de la cartographie des risques dans la mise en œuvre des dispositifs anti-corruption. Elle soulignera le rôle crucial de l’organe de direction dans la définition et la mise en place de mesures anti-corruption, tout en notant les limites de la loi Sapin II, notamment son champ d’application réduit aux grandes entreprises.
En conclusion, l’article met en avant la maturité croissante des entreprises dans la mise en place de dispositifs anti-corruption, soulignant leur importance pour la transparence, l’éthique et la conformité.

Introduction

Il y a ces faits d’histoire qui ont permis de mettre en lumière les dérives de la corruption, tel que le scandale des décorations de 1887 qui mit en exergue le délit de trafic d’influence dont s’est rendu coupable le gendre du président de la République Jules Grévy, qui échangeait volontiers des médailles de la Légion d’Honneur contre des participations dans ses entreprises. De cela a résulté la légifération sur le trafic d’influence en 1989. Ce sont les prémices de l’ensemble des lois et organes de surveillance et d’autorité qui régissent la lutte contre le blanchiment, la corruption et le financement du terrorisme que nous connaissons aujourd’hui.

Il aura tout de même fallu attendre plus d’un demi-siècle avant que naisse la Commission d’Accès aux Documents Administratifs (CADA) en 1978 qui permettra d’instaurer un contrôle à l’accès des particuliers aux documents administratifs. C’est une des premières autorités administratives indépendantes. Arriveront ensuite les lois qui régiront la vie politique, avant toute chose, telles que celle du 13 juillet 1983 et celle du 11 mars 1988. La première interdit aux fonctionnaires de prendre parti dans des entreprises soumises au contrôle de leur administration. La seconde porte sur la transparence financière de la vie politique et sera à l’origine de la création de la Commission nationale des comptes de campagne et des financements politiques.

La loi Sapin I relative à la prévention de la corruption et à la transparence de la vie économique et des procédures publiques donne naissance au Service Central de Prévention de la Corruption (SCPC) en 1993, ancêtre de l’Agence Française Anti-corruption (AFA). Elle est soutenue d’abord par la réglementation adaptée aux entreprises au travers de la Convention pénale sur la corruption du Conseil de l’Europe datant du 27 janvier 1999 et entrée en vigueur en France le 1^er août 2008, puis subséquemment par l’adoption de la loi Sapin II du 8 novembre 2016 pour la transparence, l’action contre la corruption et la modernisation de la vie économique.

Cette dernière loi s’accompagne de la création de l’AFA, placée sous la double responsabilité du ministre de la Justice et du ministre chargé du Budget. Ayant pour rôle de prévenir et de détecter les faits de corruption, de trafic d’influence, de concussion, de prise illégale d’intérêts, de détournement de fonds publics et de favoritisme. Nous noterons également qu’avant le récent scandale de corruption qui a touché des membres du parlement européen soupçonnés d’avoir perçu des fonds du Qatar et du Maroc, Bruxelles, avec à la tête de la commission la présidente Ursula Von Der Leyen, avait promis d’« éradiquer la corruption » au sein de l’Europe en prenant « des mesures pour mettre à jour le cadre législatif de lutte contre la corruption ». Ainsi un nouveau dispositif législatif a été présenté au mois de mai 2023.

Penchons-nous ici sur la loi Sapin II pour saisir les raisons de son adoption, son contenu et pour savoir si elle répond aux enjeux actuels de l’anti-corruption. Afin de nous aiguiller et de nous partager des retours d’expériences concrets, nous avons eu le privilège de recenser les témoignages de Madame Monika CWIERTNIA, Directrice Conformité et Sécurité financière chez Orange Bank et Monsieur Xuan PHAN, Responsable Anticorruption et Responsable Conformité filiales AXA France.

1. L’anti-corruption au cœur des problématiques des entreprises

1.1 Les principes fondamentaux

La corruption, qui peut être active ou passive, désigne le processus pour une personne investie d’une fonction prédéfinie dans le domaine public ou privé, de requérir ou d’accepter un don ou un avantage quelconque d’un tiers externe en vue de réaliser, ou en s’abstenant de réaliser, une action relevant de ses fonctions. Elle peut revêtir plusieurs façons comme l’indique les missions de l’AFA : trafic d’influence, de concussion, de prise illégale d’intérêt, de détournement de fonds publics et de favoritisme. ^[1]

La corruption est un mécanisme susceptible d’impacter toutes les strates de la vie sociale, politique et économique. Elle érode les fondements même de ce qui caractérise la société démocratique, en somme l’état de droit, en affectant profondément et de manière négative la stabilité et la prospérité, garant de développement durable. Par conséquent, il est crucial pour une société qui se veut pérenne, de s’attaquer à la racine de ce fléau en apposant un cadre légal clair et abouti. Il est tout aussi primordial que soient concernés tous ses acteurs dans le respect des lois adoptées. Pour Xuan PHAN, le classement de la France, 22^ème à l’index de corruption Transparency International, « montre que nous pouvons faire mieux » d’autant plus que la France stagne autour de la 20^e place depuis plusieurs années, pointant le chemin qui reste à parcourir.

Outre la sensibilisation par différents moyens, la sanction reste un moyen de dissuasion fort. L’article 17 de la loi Sapin II précise de façon stricte le champ d’application des sociétés concernées par les obligations anti-corruption de la loi Sapin II. Le texte de loi vise ainsi « les présidents, directeurs généraux et gérants des sociétés employant au moins cinq cents salariés, ou appartenant à un groupe de sociétés dont la société mère a son siège social en France et dont l’effectif comprend au moins cinq cents salariés, et dont le chiffre d’affaires ou le chiffre d’affaires consolidé est supérieur à 100 millions d’euros ». L’AFA a produit un guide pour les entreprises n’atteignant pas ces critères (PME et ETI).

Pour Monika CWIERTNIA, « au-delà des sanctions qui peuvent toucher un scope large d’entreprises, c’est également leur réputation » qui est en jeu. Les clients et les partenaires sont de plus en plus attentifs à ne pas faire appel à des sociétés dont l’image est entachée par les scandales de corruption ou de conflit d’intérêt, poursuit-elle, « l’exposition au risque de réputation n’est pas la même suivant la taille de l’entreprise. On voit par ailleurs que les plus grosses entreprises mettent plus de moyens financiers pour faire de la lutte contre la corruption un atout commercial et réputationnel ».

Le caractère extraterritorial de la loi Sapin II est un autre de ses atouts majeurs pour lutter contre la corruption à l’échelle internationale. Elle permet ainsi à la France de contrebalancer les législations américaine FCPA et anglaise UK Bribery Act. A titre d’exemple, le 20 juin 2022, la Convention Judiciaire d’Intérêt Public (CJIP) et le Tribunal Judiciaire de Paris ont reconnu la société IDEMIA France coupable de faits de corruption d’agent public de haut niveau et d’emploi d’éléments de dissimulation en vue de l’obtention du marché de cartes d’identité des citoyens du Bangladesh.

Vont également être dans le périmètre de la loi les administrations de l’État, des collectivités territoriales, de leurs établissements publics et sociétés d’économie mixte, et des associations et fondations reconnues d’utilité publique. Les obligations anti-corruption de la loi Sapin II se traduisent aussi dans le domaine public « aux présidents et directeurs généraux d‘établissements publics à caractère industriel et commercial employant au moins cinq cents salariés, ou appartenant à un groupe public dont l’effectif comprend au moins cinq cents salariés, et dont le chiffre d’affaires ou le chiffre d’affaires consolidé est supérieur à 100 millions d’euros. »

Les piliers de la loi Sapin II se définissent au travers de trois lignes directrices :

L’engagement de l’instance dirigeante, soit l’engagement à la tête de l’organisation par un devoir d’exemplarité et de promotion du dispositif anti-corruption,
La connaissance des risques par une cartographie précise et complète des risques liés à la corruption, considérée comme élément fondamental et central du dispositif,
La gestion des risques via leur prévention, leur détection, le contrôle et l’évaluation du dispositif de conformité.

Selon Xuan PHAN, l’entrée en vigueur de la loi Sapin II a constitué « un grand bouleversement pour la plupart des entreprises concernées qui ne disposaient pas de dispositif de prévention de la corruption aussi élaboré que celui exigé par la Loi Sapin II, voire qui n’avait pas de dispositif tout court ». Rappelons que le périmètre de la loi Sapin II concerne toutes les entreprises quelques soient leurs natures d’activités. Pour le secteur financier en revanche, l’impact a été différent avec un défi particulier à relever : « celui de déployer une nouvelle réglementation à côté de réglementations existantes avec notamment des points communs ». Ainsi en application de la Directive Solvabilité 2, les entreprises d’assurance doivent se doter d’une Fonction clé Conformité, qui a pour objectif principal de maîtriser les risques de non-conformité, définis comme « le risque de sanction législative et réglementaire, de perte financière significative ou d’atteinte à la réputation qu’engendre le non-respect des dispositions légales, réglementaires et administratives applicables aux activités de l’entreprise”. Il s’agit autant que possible de s’appuyer sur ce qui existe (ex : la LCBFT pour l’évaluation des clients, les processus achats pour l’évaluation des fournisseurs) et de spécifier ce qui correspond à la lutte contre la corruption, plutôt de que créer de nouveaux processus de conformité en partie redondants.

D’après Monika CWIERTNIA, « La loi Sapin I a donné un cadre, c’est une législation coup de poing exprimant ainsi une volonté forte des autorités publiques de dire stop aux pratiques abusives ». Tout en s’appuyant sur un cadre ferme instauré par la première loi Sapin, la loi Sapin II insuffle un nouvel élan dans la lutte contre la corruption grâce à des mesures fortes à destination des entreprises concernées.

2 L’importance de la gouvernance dans le déploiement d’un dispositif

En se référant de façon pragmatique au Code du Commerce, la gouvernance comme entendue dans l’Article L23-12-1 se définit ainsi : « Est considérée comme instance dirigeante toute instance mise en place au sein de la société, par tout acte ou toute pratique sociétaire, aux fins d’assister régulièrement les organes chargés de la direction générale dans l’exercice de leurs missions. »^[2]. Pour Xuan PHAN, l’implication des instances dirigeantes dans la lutte contre la corruption est clé et c’est la raison pour laquelle c’est le pilier 1 de tout dispositif de prévention dans les recommandations de l’AFA, « le sujet doit être abordé régulièrement dans les Comités des Risques, les Comex,… ». Cela passe par l’exemplarité des dirigeants, au même titre que celle des salariés, et il est indispensable de « sensibiliser l’ensemble des métiers exercés au sein de la société en particulier ceux qui ont des liens avec des tiers ». Selon lui, il faut mettre en place « une approche par les risques pour prioriser les actions, dialoguer avec les parties prenantes, créer de la collégialité dans les décisions et partager régulièrement dans le cadre la gouvernance » Ainsi, par exemple, dans le cas d’une entrée en relation, en cas de détection d’un tiers risqué du point de vue corruption, des mesures spécifiques de surveillance accrue peuvent être mises en place.

La loi Sapin II attribue à l’organe de direction une place fondamentale dans l’instauration de politiques de conformité au sein des entreprises. Il a la responsabilité de définir et de mettre en place les mesures nécessaires pour prévenir les risques de corruption, ainsi que de surveiller leur mise en œuvre et de les adapter en cas de changements économiques ou juridiques. Tout manquement à ces obligations peut entraîner une responsabilité pénale de l’organe de direction, soulignant ainsi l’importance de son rôle dans la création d’une culture d’entreprise axée sur l’éthique et la conformité.

Selon Monika CWIERTNIA, « les dirigeants ne sont plus étonnés d’être formés et sensibilisés à ce sujet-là. Comme la conformité avant, la corruption est devenue un thème important et indispensable à la bonne gouvernance des sociétés ». Elle poursuit en indiquant que « l’instance dirigeante est régulièrement informée et suit ce sujet grâce à des revues périodiques du dispositif de corruption, de la cartographie des risques et par le biais de la validation de la politique anti-corruption, de la politique cadeau et de la politique sur les conflits d’intérêts ou encore le suivi des incidents »

La loi Sapin II présente cependant certaines limites qu’il est important de souligner. Tout d’abord, elle se concentre principalement sur les grandes entreprises. En conséquence, les PME ne bénéficient pas de la même réglementation, ce qui peut créer des inégalités et des vulnérabilités dans la lutte contre la corruption. De plus, la loi ne permet pas de lutter efficacement contre la corruption transnationale et contre les entreprises qui opèrent dans des juridictions où la réglementation est faible. Par conséquent, il est essentiel de continuer à développer des outils de lutte contre la corruption qui peuvent s’appliquer à toutes les entreprises, grandes et petites, ainsi qu’à toutes les juridictions, afin de garantir une application équitable et efficace de la loi.

2. L’amélioration des dispositifs anti-corruption afin d’endiguer le risque

2.1 La cartographie des risques au cœur de la lutte contre la corruption

Par principe, il est impossible d’éliminer complètement le risque de corruption. Cependant, il est possible de prévenir autant que possible son apparition ou de le traiter efficacement s’il se produit. Par conséquent, la cartographie des risques de corruption constitue la pierre angulaire du dispositif anti-corruption. Elle permet de définir les mesures de détection et de prévention appropriées en fonction des risques identifiés. Cette démarche implique l’identification, l’évaluation et la hiérarchisation des risques spécifiques à chaque organisation, afin de définir des mesures préventives adaptées pour réduire les risques de corruption. Selon Monika CWIERTNIA, « l’idée est assez claire mais l’application opérationnelle s’avère complexe et nécessite la participation de nombreux acteurs ». De plus, lors d’un potentiel contrôle, la vision des contrôleurs peut sensiblement différer de la vision plus opérationnelle. Il y a un manque de recul et de maturité sur ces sujets qui seront certainement gommés au fur et à mesure du temps.

Selon Xuan PHAN, « la cartographie est l’élément de base car elle est se doit d’être concrète en précisant les situations opérationnelles où le risque de corruption peut apparaître ». Elle doit être construite avec les métiers les plus à même de décrire les situations à risques de corruption dans leurs activités. Une étude réalisée par l’AFA en 2022^[3] constate que 90% des entreprises soumises à cette obligation avaient élaboré leur cartographie des risques, et également que 60% des entreprises non soumises l’avaient mise en place. En 2022, ce dispositif a été mis en œuvre dans 76% des entreprises interrogées, contre 53% en 2020, témoignant ainsi de la croissance de la maturité des entreprises en matière de lutte contre la corruption. La cartographie des risques de corruption peut aider les entreprises à identifier les zones à risque au sein de leur organisation et de leur chaîne d’approvisionnement, ainsi qu’à comprendre les facteurs de risque spécifiques à leur secteur d’activité ou à leur zone géographique. La gouvernance de l’entreprise doit promouvoir une culture de lutte contre la corruption pour mettre en place les différentes étapes, ci-dessous, de la cartographie et veiller à leur mise à jour régulière, c’est-à-dire au moins tous les deux ans.

La cartographie des risques doit être formalisée en utilisant un cadre spécifique à chaque entreprise, de manière à faciliter sa compréhension et sa mise à jour par les parties prenantes internes. Elle permettra ensuite de définir toutes les procédures nécessaires à la gestion par les risques.

2.2 La gestion par les risques indispensable à la pérennité des dispositifs

Les dispositions relatives à la maîtrise des risques jouent un rôle central dans la loi Sapin II. Ces mesures obligent les entreprises à mettre en place des dispositifs visant à lutter contre la corruption et le blanchiment d’argent, comprenant notamment des mesures de prévention, de détection et de correction des risques. Cette démarche renforce la responsabilité de l’entreprise en matière de prévention de la corruption, rassurant ainsi les parties prenantes quant à l’intégrité et à la conformité de l’entreprise.

En premier lieu intervient la prévention. Les entreprises doivent mettre en place des mesures adaptées à leur taille, leur activité et leur niveau de risque de corruption ou de fraude, qui découlent de la cartographie des risques. Ces mesures permettront de sensibiliser les employés à ces problématiques et de les habiliter à agir en cas de besoin pour prévenir ces risques. Les mesures de prévention comprennent des formations, des procédures d’évaluation des tiers et l’élaboration d’un code de conduite.

Ensuite intervient la formation. Pour Xuan PHAN « ce qu’impose la loi, c’est de former les populations les plus exposées ». L’AFA complète en recommandant de sensibiliser l’ensemble des populations ». Aussi, poursuit-il, « pour sensibiliser et encore plus, pour former, il est indispensable de donner des exemples concrets. Ainsi la meilleure façon de construire une formation est de s’appuyer sur des exemples qui vont parler aux apprenants en s’appuyant sur les cartographies des risques de corruption, car c’est là que sont répertoriées les situations à risque de corruption. ».

En second lieu intervient la détection des risques. Pour ce faire, les entreprises doivent mettre en place des mesures visant à détecter les risques identifiés précédemment dans la cartographie, soit par le biais de contrôles permettant de repérer des anomalies comptables, soit grâce à des lanceurs d’alerte qui auront utilisé le dispositif adéquat.

Pour Xuan PHAN, les contrôles comptables sont complexes à mettre en place « Malgré un appréciable et utile guide des contrôles comptables proposés par l’AFA, le travail de déclinaison opérationnelle reste un challenge : lien avec la cartographies des risques de corruption, identifications des transactions concernées, embarquement des acteurs concernés, là aussi il faut être pédagogue et instaurer le dialogue avec les différentes parties prenantes » Il faut donc déterminer sa position en tâchant d’être le plus proche possible de ce qui est préconisé. Pour Monika CWIERTNIA, également, « les contrôles comptables nécessitent une évolution constante » et la procédure qui y fait référence est assez complexe à déchiffrer.

En troisième et dernier lieu intervient la remédiation, qui consiste pour les entreprises à prendre des mesures pour corriger les erreurs identifiées par les mesures de prévention mentionnées précédemment. Ces outils de remédiation aident les entreprises à élaborer des plans d’action visant à corriger les erreurs et à suivre la mise en œuvre des mesures correctives.

Ces différentes mesures visant à lutter contre la corruption et les comportements répréhensibles permettent non seulement de renforcer la transparence et l’éthique au sein des entreprises, mais aussi de répondre aux obligations légales en la matière. Elles contribuent également à renforcer la confiance des parties prenantes, y compris des tiers avec lesquels l’entreprise travaille. Le non-respect de ces mesures expose les entreprises à des sanctions pénales et financières, mais peut surtout nuire à leur réputation et affecter leur crédibilité auprès de leurs clients et partenaires.

Conclusion

On observe que les entreprises, qu’elles soient soumises ou non à des obligations légales, mettent en place des dispositifs de lutte contre la corruption de plus en plus matures. Bien que ces mesures soient contraignantes et coûteuses, elles sont indispensables pour lutter efficacement contre la corruption et la fraude. Même les petites et moyennes entreprises (PME) doivent maintenant mettre en place un mécanisme de recueil et de traitement des alertes professionnelles dès qu’elles atteignent un effectif de 50 salariés. Il est également important qu’elles aient une méthode de traitement et une procédure d’enquête en place pour pouvoir réagir rapidement et proactivement et éviter des conséquences potentiellement désastreuses pour leur structure.

Selon Xuan PHAN « La corruption par sa dimension éthique et morale, est un sujet très sensible pour tous les citoyens qui sont aussi clients et consommateurs ». Pour illustrer cela, il est ainsi indéniable que les mesures visant à lutter contre la corruption et d’une manière générale à être conforme à la réglementation, sont devenues un élément clé des appels d’offres. Les grandes entreprises sensibilisent leurs partenaires commerciaux sur la lutte contre la corruption, sur la LCB-FT, le devoir de vigilance, la RSE…. De même, les investisseurs évaluent maintenant la maturité des entreprises sur ces sujets avant d’investir. Se préparer à la conformité est donc essentiel pour éviter de la subir de manière forcée ultérieurement et pour devenir une entreprise plus attractive sur le marché du travail.

L’avenir pour l’anti-corruption est à la fois encourageant et complexe. D’une part, la prise de conscience des dangers de la corruption est en augmentation, et les gouvernements et les organisations internationales ont pris des mesures pour lutter contre la corruption à travers des lois et des conventions internationales. Pour Xuan PHAN, « il y a un paradoxe entre le volet médiatique amplifié par les réseaux sociaux dès lors qu’une affaire de corruption surgit dans l’actualité, le rejet de plus en plus fort des citoyens, et les mesures qui ne sont pas homogènes et parfois pas à la hauteur dans le monde, et même au sein de l’Europe. La France a pris son temps pour lancer Sapin II (2016), mais le dispositif, est plus exigeant que le FCPA (1977) ou UKBA (2010), ses prédécesseurs équivalents américains et anglo-saxons, avec un volet prévention beaucoup plus poussé que ses deux illustres pairs – l’AFA a d’ailleurs produit un excellent document qui les compare en ajoutant aussi la Banque Mondiale. L’Allemagne n’a pas d’équivalent de la loi Sapin II, ce qui peut paraître étonnant pour un pays de cette importance dans et pour l’Europe. Le paquet anti-corruption de l’Union européen en réaction au récent scandale de corruption reste timoré, et peu contraignant pour les Etats, même s’il va dans le bon sens ». D’autre part, la technologie et l’innovation offrent de nouveaux outils pour lutter contre la corruption, tels que la blockchain, l’analyse de données et l’intelligence artificielle. Les outils peuvent aussi servir à propager la corruption mais la technologie ne nous dit pas ce qu’il faut faire.

Malgré les progrès réalisés dans la lutte contre la corruption, ce fléau reste répandu à travers le monde et de nombreux pays font encore preuve d’une insuffisante volonté politique ou de faibles moyens pour la combattre efficacement. La corruption s’est également transformée et a adopté des formes plus sophistiquées, notamment la corruption transnationale et la corruption dans les secteurs numériques. Par conséquent, il est impératif de renforcer les lois et les normes internationales anti-corruption, de renforcer la coordination internationale, de mettre en place des mesures de transparence et de responsabilité au sein des entreprises et des gouvernements, ainsi que de promouvoir une culture d’intégrité et d’éthique à tous les niveaux de la société.

Chez Fincley consulting, nous assurons un accompagnement de qualité, capitalisant sur notre expertise en réglementations, gestion de projet et mise en œuvre de plans d’actions anti-corruption.

Côme DELOME
Consultant
Conformité
come.delome@fincley.com

Mehdi SOULAMI
Consultant sénior
Référant Anti-Corruption
mehdi.soulami@fincley.com

Benjamin MALKA
Sénior Manager
Conformité
benjamin.malka@fincley.com

[1] L’essentiel du guide de l’AFA
[2] Article 23-12-1 du code de commerce
[3] Diagnostic national sur les dispositifs anticorruption dans les entreprises | Agence française anticorruption (agence-francaise-anticorruption.gouv.fr)

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Courtage : les clés d’une mise en conformité réussie

Fincley consulting — Wed, 04 Oct 2023 11:39:16 +0000

Après un premier article sur les enjeux réglementaires en avril 2023, Fincley Consulting poursuit ses rencontres auprès des courtiers, qui souhaitent rester anonymes dans ce nouvel article.

Un contexte réglementaire inflationniste

Depuis 2018, les contrôles de l’ACPR et de la DGCCRF se multiplient et conduisent à des procédures disciplinaires allant du simple avertissement au retrait de l’agrément. Face au constat de pratiques hétérogènes et de non-conformité, l’ACPR a précisé certaines règles, notamment relatives à la DDA, afin de « guider les concepteurs et distributeurs de produits d’assurance dans l’amélioration de leurs pratiques » dans une directive applicable au 01/01/2024 (Communiqué de presse ACPR 18/07/2023).

Conscient de cette inflation réglementaire, Fincley Consulting est allé à la rencontre de courtiers afin de connaître les pratiques adoptées pour répondre aux enjeux de conformité et aux contrôles ACPR.

Comprendre, maîtriser et optimiser : les clés d’une mise en conformité réussie

Le défi des courtiers est de mettre en place de bonnes pratiques pour être en conformité avec la réglementation sans faire supporter une surcharge de travail aux équipes qui, elles, doivent rester concentrées sur le cœur de leur activité. Pour répondre à ces exigences, 3 leviers sont identifiés :

Comprendre la réglementation : procéder à une veille permanente et former l’entreprise

Les changements de réglementations nécessitent une information permanente. Certains courtiers font appel à des cabinets de veille réglementaire, d’autres structurent cette fonction au sein de leur organisation, d’autres enfin s’appuient sur les clubs, associations professionnelles ou syndicats de place.

Cette veille permet d’être proactif, comme l’explique l’un des courtiers interrogés :«Nous travaillons également en interne pour adapter nos procédures quand des recommandations de l’ACPR sont publiées».

La formation doit s’adresser à tous les employés, via e-learnings ou formations externes et internes, en fonction des besoins et du budget du courtier. Pour rendre la conformité plus accessible, un courtier nous indiquait privilégier la ludopédagogie et, « après chaque formation de conformité, nous validons leurs acquis en leur soumettant un quizz sur une application ludique ».

Certains courtiers réalisent leurs propres formations tout en utilisant des ressources
externes : « Nous suivons également certaines formations dispensées par des organismes de formation ou par nos partenaires assureurs ».

Ces formations permettent d’ancrer la réglementation et les bonnes pratiques dans l’entreprise.

Maîtriser la réglementation : une organisation et une gouvernance adaptées

La mise en conformité, exigeante mais nécessaire, requiert la mobilisation de ressources humaines et financières.

Cette mobilisation nécessite d’intégrer la conformité dans l’organisation et la gouvernance :

structuration d’une fonction conformité ;
comités ;
pilotage par les indicateurs ;
moyens de contrôle ;
gestion des réclamations ;
investissement informatique, etc.

Un courtier nous confiait « qu’un recrutement d’un Directeur Conformité est en cours » et aborde désormais les sujets de conformité lors de ses comités commerciaux.

De son côté, un autre courtier consacre un budget important à « la sécurisation des transactions qui est l’une des clés de la proposition de valeur à [ses] courtiers partenaires » et indique s’être doté d’un outil dans le cadre de la LCB-FT, « permettant de balayer leur portefeuille clients ». Des outils dont de plus en plus de courtiers devront se doter afin de répondre aux mesures de vigilance.

Optimiser sa conformité : des procédures et processus outillés et révisés régulièrement

Se mettre en conformité n’est pas une étape d’un jour et nécessite la revue régulière des processus et des procédures. La mise en place de points de contrôle est fortement recommandée. Ils doivent être définis en amont et faire l’objet d’un suivi régulier.

L’un des courtiers réalise « un diagnostic régulier de nos procédures et un reporting […] qui présente notre tableau de bord, le suivi et la mise à jour des informations réglementaires, la revue de nos procédures internes, etc. »

Ainsi, outillés, la perspective d’un contrôle du régulateur est vue comme une opportunité d’échanger sur les points d’amélioration. « Ces reportings réguliers (tableau de bord, suivi et mise à jour des informations réglementaires, etc.) peuvent être présentés en cas de contrôle de l’ACPR ».

« Le contrôle est un évènement normal dans la vie d’une entreprise réglementée et permet d’avoir un retour en prise directe avec le régulateur sur les pratiques », assure un courtier qui accentue ses efforts sur l’amélioration continue.

Ancrer la conformité dans leur activité : un enjeu stratégique pour les courtiers

L’ancrage de la conformité dans l’activité des courtiers leur permet de restructurer leur organisation :

réaliser des audits et des diagnostics réguliers ;
mettre en place une stratégie et des procédures de distribution ;
intégrer des outils de suivi basés sur des critères qualitatifs et quantitatifs (KPI) ;
instaurer une culture de la conformité partagée.

L’investissement dans la mise en conformité est une opportunité pour les courtiers d’optimiser leurs processus, de protéger l’intérêt du client, de gérer efficacement les risques et ainsi d’accompagner leur développement en tirant le meilleur parti des enjeux de conformité.

Site Internet : https://fincley.com/
Linkedin : https://www.linkedin.com/company/fincley-consulting/mycompany/

Contenu proposé par Laurine Penaque, Nadir Guessous, Harold Dureau et Adrien Morel.

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Courtage : face à l’inflation réglementaire, ancrer la conformité dans son quotidien

Fincley consulting — Wed, 03 May 2023 14:36:52 +0000

Laetitia Couchard-Jacquemard, Directrice Conformité & Anne-Gaëlle Sicault, Directrice Assurance chez Fincley consulting, sont allées à la rencontre de professionnels du courtage pour écouter leur retour d’expérience sur leur dispositif conformité.

Dans un article pour l’Argus de l’Assurance, elles abordent les enjeux et les solutions pour se réinventer dans un cadre réglementaire en perpétuelle mutation avec Matrisk Assurance et Groupe Ascoma.

Parvenir à trouver un équilibre entre conformité et efficacité, c’est possible !

L’article est à découvrir dès maintenant sur le site de l’Argus de l’Assurance.

https://www.argusdelassurance.com/les-distributeurs/courtiers/courtage-face-a-l-inflation-reglementaire-ancrer-la-conformite-dans-son-quotidien.216861

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L’intégration des considérations ESG dans les processus de connaissance client

Fincley consulting — Tue, 21 Mar 2023 13:55:01 +0000

Connaître son client, c’est connaître son point de vue sur l’ESG. Ce sigle désigne les critères Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance qui sont utilisés pour analyser et évaluer la prise en compte du développement durable et des enjeux à long terme dans la stratégie des entreprises et des investisseurs. L’ESG s’associe naturellement aux notions de durabilité, de responsabilité environnementale et de finance verte. Et parce que des actions valent mieux qu’une définition, voici quelques actions concrètes liées aux critères ESG :

Environnemental : réguler les émissions de CO2 et de gaz à effet de serre, recycler les déchets, diminuer la consommation d’électricité, prévenir les risques, environnementaux, la protection des ressources naturelles ou encore la diminution de l’émission de polluants.

Social : assurer la qualité du dialogue social au sein des entreprises, permettre l’emploi des personnes handicapées, la formation des salariés, le positionnement en faveur des politiques d’inclusion et d’égalité, le maintien d’une conduite éthique, avec des mécanismes de lutte contre la discrimination ou encore la corruption et le harcèlement.

Gouvernance : permettre la transparence de la rémunération des dirigeants d’entreprise, soutenir la lutte contre la corruption ou encore encourager la féminisation des conseils d’administration.

Les institutions financières – et en premier lieu les banques – sont fortement encouragées à revoir la manière dont leurs produits et services financiers intègrent les considérations ESG dictées par des réglementations émergentes (Sustainable Finance Disclosure Regulation (SFDR) de l’UE, DTS du Royaume-Uni, TCFD créée en 2015 par le G20, par exemple). Elles doivent redéfinir leurs opérations pour intégrer des critères ESG aux investissements proposés à leur clientèle.

La criminalité environnementale des entreprises est l’un des crimes générateurs de produits les plus rentables au monde. Chaque année, environ 110 à 281 milliards de dollars de gains criminels sont générés, ce qui comprend un large éventail d’activités telles que :

Extraction illégale ;
Commerce des forêts et des minéraux ;
Défrichement illégal et trafic de déchets.

A mesure que les réglementations se précisent, le « Know Your Customer » (KYC pour « Connaître votre client » en français) constitue un élément clé de la protection de l’environnement et de l’impact social. Il s’agit de processus obligatoires qui participent à la connaissance client globale au moment de l’entrée en relation avec un client et pendant toute la durée de la relation commerciale. La connaissance client consiste à recueillir suffisamment d’informations pour identifier et comprendre clairement les activités de la clientèle de son entreprise. La réglementation impose, en effet, aux entreprises, des obligations strictes dans le but de détecter plus facilement des faits attribuables au blanchiment d’argent et au financement du terrorisme par exemple.

L’ESG est à l’origine du risque de blanchiment vert. Les émetteurs de solutions vertes peuvent divulguer de fausses déclarations engendrant un risque de manquement en termes de conformité pour les institutions financières. En effet, l’investissement responsable doit être objectivé. C’est pourquoi il est nécessaire pour les institutions financières de définir un cadre et des critères qui permettent d’apporter une évaluation nouvelle des actions de leurs clients.

Les considérations ESG évoluent de manière exponentielle car les jeunes générations sont pleinement conscientes que les échanges commerciaux ne peuvent plus répondre à l’unique logique financière. Les institutions financières et les régulateurs doivent donc partager leurs pratiques ESG actuelles, faire mieux et coopérer pour envisager une meilleure qualité de clientèle et un meilleur retour sur investissement

1.Un cadre règlementaire de plus en plus complet

SFDR, MiFID II, Taxonomie UE verte : ces noms de code revêtent les plus récentes réglementations ou classifications européennes encadrant l’investissement responsable.

En vue de renforcer la stabilité du système bancaire, la réglementation inclut à l’approche financière classique une approche extra-financière. Celle-ci conduit peu à peu les banques vers la prise en compte de critères ESG dans leurs activités, dont la connaissance client. François Villeroy de Galhau, gouverneur de la Banque de France, conclut que « Si une institution financière ne gère pas les risques liés au climat, et si le superviseur ne les regarde pas, alors ils manquent à leur devoir de maintien de la stabilité financière ». Et d’ajouter, « À la Banque de France et de plus en plus au sein de l’Eurosystème, nous sommes animés d’une ambition simple mais tenace : faire tout notre possible pour soutenir et compléter l’action collective en matière de lutte contre le réchauffement climatique ».

Taxonomie européenne verte

L’objectif de la Taxonomie européenne est double : inciter les entreprises à déterminer leur positionnement par rapport à la trajectoire de transition durable de l’UE et, se faisant, permettre aux acteurs financiers de prioriser l’allocation de financements aux projets et actifs reconnus comme étant les plus contributifs à cette trajectoire.

Pour cela, le règlement crée une classification (taxonomie) des activités économiques selon leur potentiel de contribution aux 6 objectifs environnementaux définis par l’UE (d’où l’appellation commune de « Taxonomie verte ») :

Atténuation du changement climatique ;
Adaptation au changement climatique ;
Protection et utilisation durable des ressources hydriques et marines ;
Transition vers une économie circulaire ;
Prévention et contrôle de la pollution ;
Protection et restauration de la biodiversité des écosystèmes.

La prise en compte de cette taxonomie apporte des avantages aux entreprises, aux investisseurs et à la société au sens large :

Règlement UE SFDR : une obligation de transparence pour les clients entreprises

Le SFDR établit des obligations de transparence en matière de durabilité pour les acteurs des marchés financiers et les conseillers financiers à l’égard des épargnants. Les objectifs du règlement SFDR sont :

MiFID II (Markets in Financial Instruments Regulation) et les préférences ESG

MiFID II est une directive de grande envergure qui couvre la protection des investisseurs, la transparence des frais, les contrôles internes et externes, la structure du marché et, bientôt, la durabilité. Depuis le 2 août 2022 et la révision de MiFID II, les institutions financières doivent, au-delà de l’appétence au risque, de l’expertise et de la situation financière, prendre en compte les préférences ESG de leurs clients et les lier à leurs produits financiers.

L’utilisation d’une approche scientifique par le biais de questionnaires psychométriques ou de finance comportementale sera essentielle pour s’assurer de fournir des recommandations ESG conformes et pertinentes aux clients, sans altérer la satisfaction client. Nul doute que cette nouvelle exigence aura un impact majeur sur les systèmes IT et les processus internes, notamment les processus KYC, de la plupart des institutions financières.

Comment étendre le périmètre des processus KYC aux exigences ESG ? Sten Tiravy, Directeur de la Division d’Expertise au Soutient au Commerce chez BNP Paribas et Valérie Villafranca, Directrice du programme « ESG by design » chez Société Générale, s’accordent tous deux à dire que l’enjeu n’est pas de créer de nouveaux processus KYC mais bien d’insérer l’ESG au sein des processus existants. Nous y revenons en détails.

2.L’intégration des critères ESG dans les processus de KYC

Dans un paysage réglementaire évolutif sur les questions liées aux changements climatiques et à la responsabilité sociale, les institutions financières sont encouragées à élargir leurs visions des risques. Bien que le concept d’ESG a d’abord été déployé pour aider les entreprises à investir dans des placements durables, il trouve un écho dans le « Customers Due Dilligence ». La bonne intégration des mesures ESG passe par une bonne compréhension des clients et donc la vérification des informations afférentes à ces derniers.

Le contexte réglementaire exige des institutions financières de renforcer leurs mesures en termes de connaissance client. Le développement de processus KYC performants est un des leviers à actionner afin de se démarquer des autres acteurs. Les institutions financières doivent poursuivent leurs efforts de transformation en la matière, car les clients deviennent de plus en plus exigeants et attentifs aux initiatives entreprises.

Selon Valérie Villafranca, il est indispensable de « ne pas créer de nouveaux processus ESG autonomes ». Cette décision a été prise au sein du Groupe pour limiter les impacts négatifs liés à la création de processus dédiés. L’enjeu majeur de cette co-intégration réside dans le fait de respecter les contraintes afférentes au KYC réglementaire tout en intégrant des notions ESG. En effet, Valérie Villafranca remarque qu’il est compliqué de « garder au sein d’un même processus les contraintes réglementaires et les besoins ESG. Toutefois, on doit pouvoir terminer le processus KYC réglementaire d’un client sans avoir encore collecté l’intégralité de l’information relative à la connaissance client (dont les informations ESG de ce client) ».

La satisfaction client est un enjeu stratégique majeur pour les institutions financières. Le client doit être placé au centre des discussions lorsqu’il s’agit du déploiement de projet en lien avec ses données. Les attentes clients relatives aux critères ESG doivent être connues par les institutions financières. Pour ce faire, deux méthodes sont à envisager : le déploiement d’un questionnaire ESG ou la réutilisation des données ESG du client. Le questionnaire est à présenter lors de l’entrée en relation ou lors des collectes périodiques afin de mieux comprendre les attentes clients.

La réutilisation de la donnée peut quant à elle se faire par une retraduction des informations déjà disponibles via des sources internes ou externes. Ces deux moyens d’acquisition doivent être instaurés pour connaître les volontés des clients et maîtriser les risques afférents.

Au sein de BNPP, ces deux méthodes sont appliquées pour mesurer l’implication et la préparation des clients quant aux déploiements des réglementations ESG. Un questionnaire adapté aux secteurs d’activités du client est à remplir par les équipes conformités. Pour ce faire, le Front Office peut se tourner vers le client ou bien récupérer la donnée dans les rapports extra-financiers. Les processus de connaissance client englobent à la fois les processus KYC affiliés à la conformité et, les processus ESG associés majoritairement à une gouvernance du risque de crédit. Les activités de collecte de données et d’informations relatives à l’ESG ne doivent donc pas nuire à la relation d’affaires.

L’incorporation de critères ESG dans la culture de l’entreprise permettra aux institutions financières d’augmenter leur visibilité et d’accroître leur rentabilité. L’intégration de plusieurs composantes ESG dans les processus KYC permet aux institutions financières de mieux connaître leurs clients pour leur proposer des produits financiers mieux adaptés à leurs attentes.

3.Les conséquences de l’intégration des critères ESG dans la gouvernance de la Conformité

Les nouvelles réglementations en vigueur inhérentes aux critères ESG sont, par manque d’expérience, complexes et à fort impact disruptif pour les processus internes. Cependant, ces nouvelles réglementations peuvent être vues comme un avantage en capitalisant sur la connaissance et le savoir-faire des équipes pour construire une gouvernance durable.

L’intégration des critères ESG pourrait avoir des impacts négatifs sur l’organisation des équipes dédiées au KYC. Cette intégration augmente la charge de travail générée par l’apprentissage de nouveaux types de contrôles et de nouvelles diligences. La nouveauté de ces traitements engendre la dispense de nombreuses formations qui peuvent s’avérer laborieuses. De plus, ces nouveaux scénarios demandent une refonte des processus existants. Si ces nouveautés sont mal pilotées, elles pourront créer des augmentations de temps de traitement impliquant des régressions dans les processus et une insatisfaction client.

Pour Valérie Villafranca l’intégration des critères ESG « va fortement impacter les processus KYC ». Au sein du programme « ESG by Design », des séances de formations ont d’ores et déjà été prévues pour anticiper ces changements s’adressant à la fois aux équipes Front Office et aux équipes conformité.

Premièrement, il est indispensable de bien caractériser la donnée utilisée afin de définir, de façon pérenne, les critères ESG à forts impacts et ceux nuisant à la productivité. Lors de notre entretien, Valérie Villafranca nous a indiqué que la Société Générale concentre ses actions sur la définition des listes d’exclusions en lien avec 11 politiques sectorielles. Ces 11 politiques sectorielles sont le résultat d’un engagement volontaire de la Société générale.

De son côté, BNP Paribas semble en avance sur la définition des données et informations relatives aux critères ESG. Les politiques sectorielles et limitations du devoir de vigilance sont déjà implémentées. Cependant, la gestion de ces informations reste à clarifier afin d’anticiper les risques afférents à ces nouveaux processus.

Deuxièmement, les institutions financières doivent utiliser des outils adaptés pour ne pas créer de la charge additionnelle pour leurs équipes. Les acteurs doivent être vigilants quant à la fiabilité de la donnée récoltée. Ces activités de collecte peuvent être délocalisées : par exemple, des sociétés proposent aux institutions financières la co-construction des modèles de catégorisation des informations concernant les critères ESG.

Troisièmement, la bonne intégration de ces nouvelles données implique une refonte partielle des processus de conformité pour permettre une approche transverse de la connaissance client tout en améliorant la satisfaction client.

Nous observons chez Fincley des synergies naturelles pour l’intégration des réglementations ESG dans la gouvernance conformité des institutions financières. Les équipes conformités sont, par leur savoir-faire en termes de technique de surveillance, de connaissance client et de mise en œuvre de réglementations, identifiées comme les acteurs de l’intégration des critères ESG au sein des institutions financières. L’enjeu majeur de l’intégration des composantes ESG dans les processus de connaissance client réside dans la qualité et le traitement de l’information. S’il apparaît que la question du coût n’est pas une priorité majeure pour l’heure, nous pouvons nous demander comment les banques s’organiseront pour tirer profit des contraintes ESG tout en maintenant une activité commerciale plus agile et plus verte.

Laurine PENAQUE
Consultante Fincley Consulting
laurine.penaque@fincley.com/old2023

Jean-Philippe SIMON
Consultant Fincley Consulting
jean-philippe.simon@fincley.com/old2023

[1] Top 10 risk & compliance trends for 2022. Navex

[2] European regulators integrate ESG into KYC. Investment executive. (January 2022)

[3] World Economic Forum (2020). The Global Risks Report 2020. P.2.

[4] Green Compliance : Adding Potential Complications to Your KYC Onboarding. Acamstoday (May 2022)

[5] Rate the raters 2020 : Investor survey and interview results. Sustainability (March 2020)

[6] European Commission (2020), Non-financial reporting by large companies (updated rules)

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La loi Pacte et les enjeux de responsabilité sociale des entreprises (RSE) permettront-ils à l’action sociale de gagner enfin en efficacité ?

Fincley consulting — Fri, 30 Jul 2021 16:25:44 +0000

En 2019, la loi Pacte est venue enrichir les réponses des entreprises face aux enjeux ESG (Environnement, Social, Gouvernance), toujours croissants. Pour les groupes de protection sociale de l’Agirc-Arrco, ces nouveaux outils, comme la « raison d’être » et le statut de « société à mission », sont-ils une opportunité de gagner en efficacité dans leur mission d’action sociale ?

Mesures de l’action sociale en France : un bilan mitigé

En France, les groupes de protection sociale (GPS) et institutions de retraite complémentaire (IRC) mènent des missions d’action sociale définies par l’Agirc-Arrco, la fédération qui régit la retraite complémentaire pour le secteur privé. Les principaux groupes concernés sont AG2R La Mondiale, Malakoff-Humanis et l’Alliance Professionnelle Retraite[1].

Leurs missions d’action sociale ont vocation à répondre aux principes de solidarité, d’assistance, et d’aide aux plus défavorisés, ADN du système de protection sociale français. Au-delà des prestations de retraite, santé et prévoyance proposées à leurs adhérents, les GPS tiennent à leur disposition des prestations d’action sociale. Celles-ci sont généralement réparties par population cible : les demandeurs d’emploi, les seniors actifs, les aidants familiaux, les personnes âgées et les personnes handicapées (cf. ci-dessous).

Aujourd’hui, l’action sociale est principalement financée par un prélèvement sur les cotisations de retraite complémentaire des salariés. Les chiffres de 2017 indiquent 442M€ de ressources, dont 350M€[1] issus des prélèvements, soit 0,6% des 62 Mds€ des cotisations.

Cependant, deux sujets ont été soulevés par un rapport de la Cour des comptes en Février 2019, vivement contesté par les protagonistes :

Un manque d’utilisation : « 800 000 bénéficiaires en 2017 soit 2,6% de l’effectif des cotisants » (~36m)
Beaucoup de moyens – « plus de 1000 ETP » dans les GPS et IRC, peu de contrôle par l’Agirc-Arrco

Plusieurs causes ont été avancées : « méconnaissance » des bénéficiaires, « manque de lisibilité » de l’offre, « dilution » des actions ou encore concurrence de « dispositifs plus utilisés et plus légitimes comme Pôle Emploi et l’Apec » pour les chômeurs – qui expliquerait le bilan de « 2.177 chômeurs accompagnés en 2017 ».

L’Agirc-Arrco poursuit son effort de structuration pour plus d’efficacité. Par exemple les fédérations répartissent les sujets entre les acteurs. Ainsi en 2020, Klesia a été choisie par l’Agirc-Arrco pour piloter le programme « Ma Boussole » en faveur des aidants. En 2019, Malakoff Humanis dédiait 160M€ aux mesures d’action sociale et 230M€ en 2020[2]. Les résultats sont là : 2 millions de bénéficiaires en 2020 contre 800 000 en 2017.

Ces chiffres montrent que le bilan de l’action sociale menée par l’Agirc-Arrco s’améliore. En parallèle, les enjeux ESG progressent et les nouveaux outils déployés par la loi Pacte offrent encore plus de perspectives pour optimiser les mesures de l’action sociale.

Des perspectives d’avenir optimistes grâce à la loi Pacte

En 2019, le gouvernement a défini un cadre sur les enjeux sociaux et environnementaux (ESG) des entreprises. Désormais, l’entreprise peut contribuer à l’intérêt collectif en précisant sa raison d’être[3]. Plus récemment, la loi Pacte a introduit les notions de raison d’être et d’entreprise à mission pour la croissance et l’emploi.

Au 1^er juillet 2021, tous secteurs et toutes tailles d’entreprise confondus, 202 entreprises ayant le statut de société à mission ont été recensées, et 86 avaient défini leur raison d’être, dont 14 acteurs de l’assurance et de la protection sociale (AG2R La Mondiale, MAIF, Klesia SA, Malakoff-Humanis, MGEN, MGP, Apicil, Harmonie Mutuelle…). Cette présence marquée s’explique par les valeurs de l’intérêt général et du bien-être individuel, fortement ancrées dans leur métier et leur ADN.

En 2020, AG2R La Mondiale a défini sa raison d’être « […] permettre à chacun de mieux protéger sa vie et ses proches. Nous conjuguons responsabilités individuelles avec solidarités professionnelles et intergénérationnelles. Ainsi nous contribuons à renforcer le vivre ensemble ». Raison d’être à ne pas confondre avec le statut de société à mission, qui est un engagement juridique modifiant le statut de la société, et donc plus contraignant.

En 2020, la MAIF est devenue l’une des premières sociétés à mission, suivie de Klesia SA. Les acteurs de la protection sociale ne sont donc pas les seuls à monter en puissance face aux enjeux ESG (Environnement, Social et Gouvernance).

Le label de société à mission (SM) est aussi controversé. S’il n’est pas suivi d’actions concrètes, il peut être perçu comme un simple habillage communicationnel. L’hétérogénéité des objectifs sociaux et environnementaux peut perdre les clients. Deux tiers des sociétés à mission étant des entreprises de moins de 50 salariés[5], la comparaison avec les grands acteurs est compliquée.

Les missions d’action sociale poursuivent également un objectif d’intérêt collectif et de bien-être des citoyens. Dès lors, la raison d’être et l’action sociale peuvent répondre, ensemble, aux enjeux environnementaux et sociétaux. Autre concept connexe, l’intérêt général, utilisé par le groupe Klesia comme pilier de sa stratégie.

Ainsi, le développement durable, approche complète et responsable de l’intérêt général, prend tout son sens. Le caractère durable constitue le point central et recouvre les 3 dimensions ESG.

La mission d’intérêt général vise à assurer la pérennité de nos sociétés, de notre écosystème et de notre économie. La France est comptée en Europe et au niveau mondial, parmi les pays pionniers de la responsabilité sociale et environnementale des entreprises. Ainsi, d’intéressantes synergies avec les missions de l’action sociale sont à exploiter et peuvent être créatrice de valeur.

Les groupes de protection sociale ont l’opportunité de repenser l’action sociale pour plus d’efficacité. Une autre question à adresser par ces acteurs est l’articulation avec les services associés à l’assurance Santé / Prévoyance, dont le développement est une priorité stratégique.

Après des années laborieuses pour l’action sociale, une prise de conscience de son potentiel est en cours. Les acteurs renforcent leur communication, comme le Groupe Agrica qui affiche 4700 demandes, 1200 personnes prises en charge et 11M€ consacrés aux activités sociales comme l’accompagnement des jeunes (soutien scolaire, recherche de stage…), ou la création de lien social (visite à domicile, activités partagées…). Cependant la visibilité et la notoriété peuvent encore s’améliorer : qui sont les bénéficiaires ? quelles offres sont à disposition ? sous quelles conditions ? quels sont les résultats obtenus ?

Les acteurs de la protection sociale ont pris la mesure des enjeux ESG et compris le potentiel de l’action sociale pour y répondre. La plupart ont fixé une ambition forte, avec des approches différentes comme le recours ou non au statut de « société à mission ». Il reste maintenant à spécifier et mettre en œuvre ces stratégies, pour obtenir des résultats tangibles et reconnus par l’ensemble des parties prenantes, à commencer par les clients.

[1] Groupe Agrica, Audiens, B2V, IRP Auto, Lourmel et Pro BTP

[2] Source : Rapport de la Cour des comptes Février 2019

[3] Rapport d’activité Malakoff-Humanis 2020

[4] En effet, l’article 1835 du code civil dispose que » les statuts peuvent préciser une raison d’être, constituée des principes dont la société set dote et pour le respect desquels elle entend affecter des moyens dans la réalisation de son activité. » Si cette stipulation statutaire reste optionnelle, on remarquera que la plupart des sociétés du CAC 40 ont déjà modifié leurs statuts pour adopter une raison d’être.

[5] Article ESCP « La société à mission, une entreprise au service d’un développement durable ? », 2021

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La blockchain et le KYC : une maturité qui tarde

Fincley consulting — Tue, 02 Feb 2021 09:33:45 +0000

Depuis la crise financière de 2008, les régulateurs nationaux ont imposé 36 milliards de dollars d’amendes aux institutions financières qui ne respectaient pas les règles en matière de lutte anti-blanchiment (anti- money laundering ou AML) et de connaissance client (Know Your Customer ou KYC).

En matière d’AML et de KYC, les banques doivent faire face à plusieurs enjeux, notamment l’intégration des évolutions règlementaires dans des organisations lourdes, le besoin impérieux d’améliorer de manière continue l’expérience client, la course à la digitalisation engagée avec les banques concurrentes, l’émergence de banques digitales aux organisations et aux systèmes plus flexibles…

Les nouvelles technologies y jouent un rôle croissant. Les banques ont choisi d’investir dans des solutions innovantes visant à automatiser et sécuriser les processus AML et KYC. Par exemple, les développements de l’Intelligence Artificielle (IA) et du Robotic Process Automation (RPA) commencent à désengorger les banques dans l’exécution de tâches AML ou KYC trop répétitives et/ou avec peu de valeur ajoutée.

Les gains apportés par ces innovations sont clairs : pour le RPA, automatiser des tâches à faible valeur ajoutée comme la saisie de données dans les systèmes d’information ou l’intégration de données publiques ; pour l’IA, compléter le RPA en permettant automatisant l’analyse de ces données. Le machine learning au service du transaction monitoring[1] permet par exemple d’établir des modèles et scénarii de cas.

Les gains apportés par ces innovations sont aujourd’hui mesurables. Le temps et les ressources consacrés aux mesures de vérification de la clientèle sont bien mis en face des gains que la mise en œuvre de ces innovations peut apporter aux banques.

La blockchain ne doit pas être écartée de cette logique. Elle peut permettre la réalisation d’économies d’échelle importantes avec, par exemple, une mutualisation sécurisée entre plusieurs établissements de certaines diligences de conformité en matière de connaissance client.

Blockchain : quel potentiel ?

La blockchain utilise des mécanismes de validation et de cryptographie de données partagées et décentralisées, validées par les utilisateurs de la blockchain. Elle permet aussi d’assurer la traçabilité et l’intégrité des données échangées.

Au service et dans les limites du processus KYC, la blockchain permet de normaliser le stockage, la traçabilité et le partage de données client. Elle offre des perspectives d’échanges de données fiables et certifiées, donc à un niveau de sécurité optimal, et garantissant au client de la banque la protection des données stockées.

Plusieurs initiatives de place sur l’utilisation de la blockchain dans la mutualisation des données ont vu le jour. Parmi elles, le consortium R3 et sa plateforme blockchain Corda[2] associe les principales banques de la place – dont BNP Paribas, Crédit Agricole, Crédit Suisse, Natixis, RCI Banque, RBS, Société Générale et UBS – et offre une solution d’échanges de documents KYC par une technologie blockchain.

Un test « grande nature » a été réalisé en France : une dizaine d’entreprises Corporates a simulé un échange de documents KYC avec les cinq banques françaises précitées. L’expérimentation a permis aux entreprises Corporate de déployer un « nœud » de la blockchain sur le cloud, l’interface permettant « en autosuffisance » de recevoir des demandes de documents KYC faites par les banques et d’y répondre. Elle laisse la propriété des documents partagés au client de la banque, autorisant l’accès à son « coffre-fort » de données aux banques en temps réel.

Une version commerciale de la plateforme, Corda Enterprise, a été développée en intégrant un pare-feu ou «blockchain application firewall» permettant de fonctionner dans les centres de données d’entreprises tout en communiquant avec les nœuds du réseau. L’intégration de ce pare-feu est un moyen de faire face aux obstacles techniques, tels que les systèmes informatiques et les infrastructures complexes tout en conservant la connectivité et en assurant la sécurité des données. Les retours sur la mise en œuvre de cette plateforme ne sont pas encore connus.

La capitalisation offerte par la blockchain permettrait une diminution importante du temps passé par les équipes due diligence sur la phase de collecte documentaire. La mise en place de telles solutions est un pas de plus vers l’industrialisation et l’harmonisation des processus KYC, promettant un onboarding plus rapide pour les clients de la banque.

Blockchain : quels défis ?

Si la blockchain représente une opportunité certaine aux banques de rationaliser leur manière de réaliser leurs processus KYC, seule Corda Entreprise semble avoir dépassée la proof of concept[3] pour une mise en production. Plusieurs défis doivent être relevés avant de voir un passage à l’échelle d’autres solutions blockchain, parmi lesquels :

Un recul plus important et une meilleure connaissance des avantages procurés par la solution auprès des populations/décideurs IT et métiers concernés. Ce recul interviendra naturellement avec le temps et avec le succès des solutions blockchain mises en œuvre sur d’autres processus (trade finance, par exemple), et facilitera un choix plus fin des cas d’usage avec des solutions blockchain installées aux moments critiques du processus KYC ; par le passé, la recherche « précipitée » de solutions blockchain pérennes a conduit à une mauvaise définition des cas d’usage choisis.
L’intégration d’une technologie novatrice aux processus d’entrée en relation, qui sera facilitée par une meilleure connaissance des acteurs blockchain des processus KYC.
Une plus grande interopérabilité entre les solutions de mutualisation du KYC marquées blockchain et celles sans blockchain. Cela passera vraisemblablement par un recentrage des solutions de mutualisation du KYC blockchain sur leurs avantages compétitifs ; d’autres solutions centralisées de mutualisation du KYC telle que Swift KYC Registry[4] présentent de sérieuses garanties en matière de coût du KYC et de sécurité des données tout en maintenant au plus bas le « gap technologique » à combler par les banques.

Blockchain : l’espoir reste permis ?

La blockchain dispose de sérieux atouts pour répondre aux défis que pose la gestion des données personnelles échangées aux solutions de place de mutualisation du KYC, notamment à l’aune du RGPD, le Règlement Général sur la Protection des Données[5]. Prenons le cas d’usage suivant en matière de KYC. Plusieurs filiales d’un même groupe bancaire veulent partager entre elles des documents d’une entreprise, déjà cliente dans une de ces deux entités juridiques et prospecte dans l’autre. Sous réserve de l’accord du client sur le partage de ces données entre ces filiales, la blockchain permettra d’encadrer cet échange par la mise en œuvre de règles d’habilitation strictes – limitées aux équipes en charge des diligences KYC. La blockchain permet le partage sécurisé les documents KYC au sein d’une réseau de confiance fermé. Dès lors qu’une des filiales aura contrôlé l’authenticité des documents fournis avant de les stocker sur la blockchain, l’autre pourra les utiliser librement et y accéder en temps réel, faisant monter en flèche la rapidité du processus de KYC. Côté client, la protection cryptographique de ses données personnelles permet de répondre aux craintes d’utilisation illicite à ses données par des tiers.

***

Pour conclure, la mise en service de solutions blockchain au service du KYC est limitée. Les banques ne sont pas en phase de désinvestissement mais des efforts sont encore attendus afin d’assurer une cohérence globale de l’intégration de la technologie blockchain aux processus KYC, en choisissant plus finement les cas d’usage.

Benjamin Malka
Manager de Fincley Consulting
benjamin.Malka@fincley.com

[1] La surveillance des transactions est une obligation dans le cadre de la lutte anti-blanchiment qui vise à détecter des transactions qui font potentiellement partie d’un schéma de crime financier

[2] Cliquez ici pour vous inscrire à un tutoriel sur la blockchain Corda

[3] Étape de mise en œuvre opérationnelle prouvant la faisabilité du procédé proposé

[4] Cliquez ici pour une introduction de Swift KYC Registry chez BNP Paribas

[5] Cliquez ici pour accéder au rapport au Sénat sur la blockchain et le RGPD

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5ème Directive LCB-FT : Quels enjeux opérationnels pour les établissements bancaires ?

Fincley consulting — Mon, 21 Sep 2020 14:37:43 +0000

5ème Directive LCB-FT : Quels enjeux opérationnels pour les établissements bancaires ?

La 5^ème Directive LCB-FT¹ s’inscrit dans une démarche réglementaire initiée depuis les années 90 visant à consolider le dispositif de lutte contre le blanchiment des capitaux et le financement du terrorisme (LCB-FT). Comme cette directive n’introduit pas d’obligations ou de concepts foncièrement nouveaux, elle a pu être considérée comme un simple aggiornamento, destinée à combler les manques de la précédente.

Nous prenons ici l’exemple de deux mesures de la 5^ème Directive liées aux pays tiers à haut risque et aux pays tiers équivalents, les deux catégories de pays tiers qui sont respectivement la plus risquée et la moins risquée en matière de risques BC-FT. Derrière des ajustements en apparence mineurs, les enjeux de mise en œuvre ne sont pas anodins, et peuvent se révéler, selon les établissements, assez lourds.

Pays tiers à haut risque, des mesures de vigilance harmonisées et complétées

Il s’agit de pays dont le dispositif de LCB-FT présente des défaillances stratégiques au point de faire peser une menace significative sur le système financier international. Ces pays sont identifiés à la fois par le GAFI² et la Commission européenne. La 4^ème Directive imposait déjà aux établissements bancaires des obligations renforcées de vigilance à l’égard de la clientèle pour les transactions impliquant ces pays tiers à haut risque, tout en laissant aux pays membres de l’UE la liberté de préciser dans le cadre de la transposition nationale les mesures de vigilance à appliquer.

Avec la 5^ème Directive, ces mesures sont maintenant non seulement harmonisées, mais aussi complétées.

Ainsi, pour les relations avec les personnes établies dans un pays à haut risque :

La décision de nouer ou de maintenir la relation d’affaires est prise par un membre de l’organe exécutif ou toute personne habilitée par ce dernier.
Des informations supplémentaires à la connaissance du client et, le cas échéant, de son bénéficiaire effectif sont recueillies selon une approche par les risques, telles que la nature de la relation d’affaires, l’origine des fonds et du patrimoine du client et, le cas échéant, du bénéficiaire effectif, ainsi que l’objet des opérations envisagées ou réalisées.
Une surveillance renforcée de la relation d’affaires est mise en œuvre en augmentant le nombre et la fréquence des contrôles réalisés et en adaptant les critères et seuils en fonction desquels les opérations doivent faire l’objet d’un examen plus approfondi.

À l’égard des 3 dispositions ci-dessus, le dispositif à mettre en place pour la clientèle établie dans des pays tiers à haut risque sera similaire au dispositif applicable aux Personnes Politiquement Exposées (PPE)³. Or dans la plupart des grands groupes bancaires, les dossiers impliquant des PPE parmi les personnes associées du client, sont d’abord analysés par les équipes conformité, qui évaluent les risques liés à la création et/ou au maintien de la relation d’affaires, avant de les soumettre pour validation aux responsables métiers. Et même si l’on peut facilement anticiper que les membres de l’organe exécutif auront largement recours à la délégation pour la décision relative aux dossiers avec des personnes établies dans un pays à haut risque, les principes de ségrégation gouvernant le processus de décision, exigent que la personne habilitée fasse partie de la même équipe. Par conséquent, la mise en application de cette disposition de la 5^ème Directive entraînera une charge supplémentaire de travail à la fois pour les métiers (dont le temps passé sur ces dossiers sera forcément au détriment des autres tâches, créant ainsi un risque d’impact sur l’activité commerciale) et pour les équipes conformité (qui, très souvent, sont déjà submergées par le nombre élevé des dossiers à traiter).

Un autre impact opérationnel significatif concerne la fréquence de mise à jour de la liste des pays tiers à haut risque. En effet, cette liste est composée par l’addition des listes de GAFI et de la Commission européenne. La première est mise à jour trois fois par an, alors que la seconde n’a pas de fréquence fixe. Toute mise à jour de la liste consolidée par les banques doit donc engendrer une requalification du stock des relations d’affaires et, pour celles entrant dorénavant dans le périmètre des relations devant faire l’objet d’une surveillance renforcée, des actions de remédiations sont à envisager. On peut rapprocher cette situation de ce que les banques connaissent déjà à chaque fois que les listes PPE sont modifiées en masse après chaque élection. Ainsi, il convient pour les établissements de prendre en compte un « paysage réglementaire » qui nécessite de plus en plus de gérer de forts à-coups. Pour obtenir l’agilité nécessaire, les établissements devront améliorer leur système de planification et de suivi des tâches récurrentes et qui peuvent être anticipées.

Pays tiers équivalents, main libre aux établissements pour évaluer l’équivalence

L’autre conséquence « géographique » de la transposition française de la 5^ème Directive est la suppression de la liste officielle des pays tiers équivalents. Contrairement aux pays tiers à haut risque, les pays tiers équivalents (PTE) sont des pays non membres de l’Union européenne dont les obligations en matière de LCB-FT sont considérées comme « équivalentes » à celles appliquées au sein de l’UE. La réglementation prévoit un nombre d’allègements à l’égard de la clientèle établie dans ces pays-là. À titre d’exemple, un premier paiement depuis un compte ouvert dans un pays tiers équivalent peut faire partie des mesures de vérification de l’identité des clients à l’entrée en relation.

La liste des pays tiers équivalents était jusqu’ici établie par un arrêté du ministre en charge de l’économie. Désormais, ce seront les établissements financiers qui évalueront eux-mêmes l’équivalence des obligations en matière de LCB-FT des pays non membres de l’Union, tout en tenant compte des informations et déclarations diffusées par le GAFI et la Commission européenne. Bien entendu, les établissements devront être en mesure de justifier auprès des autorités de contrôle de leur analyse.

Les options à disposition des établissements bancaires pour faire face à ce défi varient en fonction du volume des dossiers concernés par les PTE.

Certains établissements bancaires, en particulier ceux avec une clientèle internationale, appliquent déjà des listes internes de classification des pays à des fins de KYC. Dans ces listes, les pays sont classés, selon une méthodologie propre à l’établissement, en différents niveaux (autrement appelés « niveaux de sensibilité pays ») en fonction de leurs risques en matière de LCB-FT. Le niveau de sensibilité de chaque pays est reflété dans la grille de scoring, qui, sur la base des éléments du dossier KYC, attribue un niveau de risque à la relation d’affaires. Ainsi, le fait que le client soit constitué, ou que son activité soit générée dans un pays sensible, rajoute des points au score. A l’inverse, les pays considérés comme peu sensibles, n’ont pas d’impact sur le score. S’ils veulent capitaliser sur ces listes internes pour déterminer, en absence d’une liste officielle, eux-mêmes les PTE, les établissements bancaires devront revoir la méthodologie de classification des pays, afin d’y intégrer les documents diffusés par le GAFI⁴ et les éventuelles recommandations de la Commission. Les PTE seront alors identifiés parmi la catégorie des pays peu sensibles (sans impact sur le score) en excluant les pays membres de l’UE et de l’espace économique européen, non tiers par définition. Ainsi, les établissements auraient une seule liste servant de base à la fois au score KYC et aux mesures allégées des PTE, tout en étant conformes aux attentes du régulateur.

En revanche, pour les établissements bancaires qui ne disposent pas d’une liste interne de classification des pays, ainsi que pour ceux disposant de liste mais ayant des contraintes à l’utiliser à d’autres fins que le score KYC, une autre option serait de créer une liste des PTE dédiée uniquement à la mise en œuvre des mesures allégées par la réglementation. Cette option entraîne la mise en place d’un projet consacré à l’élaboration d’une nouvelle méthodologie pour l’identification des PTE à partir des résultats des évaluations du GAFI et des recommandations de la Commission. Il faudra, bien entendu, assurer pour la suite la prise en charge de la veille réglementaire et de la maintenance de la liste.

Quant aux établissements bancaires avec des faibles volumes de dossiers concernés, une option serait de faire recours à des solutions de mutualisation pour la création et le maintien de la liste des PTE, afin de répartir entre plusieurs établissements les coûts associés à la veille et à la maintenance.

Enfin, si les mesures allégées des PTE concernent trop peu de clients par rapport à leur coût de mise en œuvre/maintenance, on peut aussi choisir de ne pas les appliquer, ce qui reviendrait à considérer qu’il n’y a pas de pays équivalent hors UE.

***

Pour conclure, l’analyse des impacts des deux mesures ci-dessus, sélectionnées à titre d’exemples, montre que les établissements bancaires ne sont pas au même niveau face aux défis imposés par la mise en œuvre de la 5^ème Directive. Il est donc important pour les établissements de réaliser un état des lieux précis et une analyse d’impacts complète afin de prévoir les projets à mener. En fonction de leur dispositif existant et de la nature de leur clientèle, dépendent aussi l’ampleur et la charge de travail nécessaire pour la mise en conformité avec les nouvelles exigences réglementaires.

Guillaume Soubelet
Associé de Fincley Consulting
guillaume.soubelet@fincley.com/old2023

Gjergji Xhafo
Consultant
gjergji.xhafo@fincley.com/old2023

1.La directive n°2018/843 du 30 mai 2018, dite 5ème Directive LCB-FT, est entrée en vigueur le 9 juillet 2018 et a été transposée en droit français par l’ordonnance n° 2020-115 du 12 février 2020 (et ses décrets d’application n° 2020-118 et n° 2020-119)

2. Groupe d’action financière, organisme intergouvernemental qui établit les normes internationales pour la lutte contre le blanchiment d’argent et le financement du terrorisme.

3. Le Code Monétaire et Financier définit la Personne Politiquement Exposée (PPE) comme « une personne qui est exposée à des risques particuliers en raison des fonctions politiques, juridictionnelles ou administratives qu’elle exerce ou a exercées pour le compte d’un État ou de celles qu’exercent ou ont exercées les membres directs de sa famille ou des personnes connues pour lui être étroitement associées ou le devient en cours de relation d’affaires. »

4. Les deux documents principaux du GAFI sont les recommandations, (les normes internationalement approuvées au niveau mondial contre le blanchiment de capitaux et le financement du terrorisme) et les rapports des évaluations mutuelles. Les évaluations mutuelles – volet fondamental des travaux de GAFI – consistent à un examen approfondi pendant 14 mois du système LCB-FT de chaque pays par une équipe multinationale d’évaluateurs. A la fin de l’examen, les évaluateurs rédigent un rapport avec leurs conclusions et des notations sur l’état du système et le respect des recommandations du GAFI. Le projet de rapport est mis à la disposition de plus de 200 pays, alors que le rapport final est adopté lors de la plénière, en présence de tous les membres et observateurs du GAFI. Le calendrier des évaluations est publié sur le site de GAFI.

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PANORAMA DES SOLUTIONS DE MUTUALISATION DU KYC : 5 – Bilan des solutions de mutualisation du KYC

Fincley consulting — Thu, 09 Jul 2020 11:23:47 +0000

Nous concluons ici notre série d’articles sur les solutions de mutualisation du KYC. Notons tout d’abord que, malgré nos quatre articles précédents, nous n’avons réalisé qu’un tour d’horizon partiel des solutions du marché. Nous n’avons, par exemple, pas regardé l’écosystème des Fintechs/Regtechs, qui propose pourtant, rien qu’en France, quelques start-up intéressantes, quoique très récentes et ne bénéficiant pour l’instant pas d’un produit disponible ou d’un retour d’expérience significatif. Citons-en tout de même deux. D’une part, Conformitee, start-up lyonnaise qui se démarque des autres initiatives de par ses fondateurs : ils sont issus du monde de l’entreprise, trésorerie en particulier, et non de la banque. D’autre part, Blue Catalyst, un spin-off de Capgemini, qui a fait des choix stratégiques proches de ceux de Clipeum (pas de standardisation, décentralisation du système, pas de contrôle des données par l’exploitant du système, blockchain…).

Le bilan de notre tour d’horizon

Si nous avons adopté dans nos articles une distinction par typologie d’acteurs, qui présentait l’avantage d’être claire et chronologique, il convient de relever d’autres facteurs de distinction entre les différentes initiatives.

L’harmonisation des données : plusieurs choix stratégiques, pas de solution miracle

Le sujet de l’harmonisation des données est une grande ligne de fracture entre les solutions que nous avons regardées. Nous avions déjà noté (voir article 2) une forme d’harmonisation que l’on peut qualifier de « top down », où le fournisseur de la solution de mutualisation qui fixe les standards et les impose aux banques utilisatrices. C’était le choix des acteurs de l’information financière tel que Markit Counterparty Manager. Toutefois, cela a posé à beaucoup d’institutions utilisatrices un problème de correspondance entre le référentiel du fournisseur et le leur, ce qui gênait considérablement le contrôle de complétude et de qualité sur les données en provenance de la plateforme. Les normes et référentiels issus de la conformité n’étant pas faciles à changer, cette stratégie a considérablement freiné leur adoption.

La seconde tendance est une harmonisation dite « bottom-up ». Elle vise pour l’acteur de la solution à réunir l’ensemble des établissements financiers afin de parvenir à la standardisation de leurs données, documentations et vérifications préalables. C’est en ce sens que se sont développés le KYC Registry de SWIFT avec une ambition d’harmonisation mondiale (voir article 3) et le Nordic KYC Utility d’un consortium de banques scandinaves visant une harmonisation de niveau régional (voir article 4). Pour les clients des institutions, cette approche leur assure de ne jamais demander plusieurs fois les mêmes informations ou documents ; pour les institutions, elle est sécurisante car elle permet d’aligner la connaissance client entre établissements. En revanche, l’exercice de standardisation comporte des difficultés notables : il est long, nécessite une implication forte des participants, tant en termes de temps passé que d’interlocuteurs mobilisés. Mais surtout, il nécessite une transparence (sur les forces, faiblesses et risques) et un esprit de coopération et de compromis qui ne sont pas très développés sur ces sujets de conformité dans la culture des établissements. Par ailleurs, les stratégies individuelles ne sont jamais partagées, alors qu’on les sait divergentes.

Enfin, il reste une catégorie d’acteurs qui a choisi de ne pas harmoniser a priori les documents et informations, comme Clipeum. C’est aussi le cas de Blue Catalyst, mais la plateforme (qui ne sera en production qu’au 2^e semestre 2020) proposera, pour pallier cette faiblesse, un moteur de matching automatisé entre les données et documents recueillis et ceux attendus par les établissements.

Une différence d’approche technologique : la centralisation ou la décentralisation de la base de données KYC

Une autre ligne de fracture entre les différentes solutions de mutualisation se dessine quant au choix, largement technologique, d’administration de la base de données.

L’approche la plus largement partagée consiste à centraliser la plateforme, et à déléguer à l’exploitant la sécurisation des données et des connexions. Plus récente, l’approche décentralisée vise à installer la solution au sein de chaque institution participante. La sécurisation du tout est confiée à la technologie Blockchain. C’est le cas de la solution Clipeum (voir article 4), ou de Blue Catalyst, ce dernier ayant déclaré utiliser le protocole blockchain Corda de R3, un consortium bancaire centré sur la démocratisation de la blockchain.

Comme nous l’avons vu dans les précédents articles, la blockchain (et donc la décentralisation) n’apportera pas de baisse de coût révolutionnaire, d’autant qu’au stade actuel, elle doit encore faire ses preuves à grande échelle. Finalement, il nous semble pour que ce sont les critères non technologiques qui assureront l’échec ou le succès d’une solution : le soutien et l’implication des participants, l’expérience utilisateur, la facilité d’intégration et son coût, le niveau de service ou encore la réactivité aux changements.

L’apport variable des solutions de mutualisation dans la chaîne de valeur

Troisième ligne de fracture entre les solutions, les garanties offertes par la plateforme en termes de qualité et complétude. On trouve les solutions de coffre-fort digital, comme Clipeum ou Blue Catalyst, qui se limitent à la collecte des documents et des données. Des solutions comme SWIFT Register et Nordic KYC Utility effectuent un contrôle de qualité et de complétude, par rapport au référentiel commun élaboré avec leurs commanditaires. Enfin, certaines solutions vont offrir une quasi-externalisation en proposant de collecter et de contrôler les données, mais aussi de garantir leur mise à jour permanente, grâce à la prise en compte d’événements externes par interfaçage avec différentes bases de données. C’est le modèle adopté par la solution i-Hub, filiale de la poste luxembourgeoise (voir article 3).

Bien sûr, ces garanties supplémentaires ont un coût : plus la solution offre de garanties, plus son tarif sera élevé. Pour obtenir le coût réel de la solution, il faut bien entendu retirer les coûts des contrôles réalisés en interne. Cette étape, propre à chaque établissement, rend la comparabilité entre les solutions difficile. C’est d’autant plus vrai que les établissements, restant responsables des KYC en dernier ressort aux yeux du superviseur, sont tentés de conserver une couche de contrôle en interne, fût-elle par échantillonnage et a posteriori. Ils devront également réaliser des contrôles périodiques du prestataire opérant la plateforme, coût qui peut être modéré en s’accordant avec les autres utilisateurs de la plateforme sur un plan de contrôle commun.

Des promesses qui restent dans le moyen terme à ce stade

Au final, nous avons vu en regardant les initiatives les plus anciennes que le first-mover advantage n’est pas une réalité sur ce marché si particulier. Il faudra donc encore du temps pour qu’une solution s’impose comme la solution de Place : le temps de finaliser la technologie (et l’harmonisation pour celles qui ont choisi cette voie), le temps que le marché fasse jouer la concurrence, qu’une solution commence à émerger, puis au fur et à mesure qu’une solution s’impose : l’adoption et l’intégration par les participants, et enfin l’adoption par les clients des établissements. Il faut aussi compter avec des associations comme l’AFTE (Association Française des Trésoriers d’Entreprise), qui s’intéressent de près à l’état de l’art et pourraient, en promouvant une solution auprès de leurs adhérents, faire pencher la balance.

La mutualisation du KYC reste une voie très prometteuse pour des gains productivité mais il faut avoir à l’esprit qu’il s’agit d’une solution à moyen terme. Si son adoption commence dès maintenant, le retour sur investissement n’interviendra que d’ici 3 à 5 ans. Or, avec les taux bas que les banques ont intégré dans leur scénario de base pour les prochaines années et la récession qui se profile à la suite de la crise sanitaire mondiale, c’est tout de suite qu’elles ont besoin de gains de productivité. D’autres voies sont à envisager afin de dégager des gains de productivité à plus court à terme.

Les autres solutions à envisager pour améliorer le processus KYC

Quelles solutions, technologiques ou organisationnelles, permettraient donc de dégager des gains de productivité à court terme ?

Les nouvelles technologies au service de la conformité

Deux innovations technologiques jouent actuellement les têtes d’affiche, et ont remplacé à ce titre la blockchain, sur laquelle nous avons déjà présenté nos convictions (voir Article 1) : la RPA (Robotic Process Automation) et le ML ou machine learning.

La RPA vise à automatiser certaines tâches ne nécessitant pas de jugement humain. De ce fait, les tâches ne seront pas réalisées par un collaborateur mais par un robot ou plus précisément un programme informatique. Dans le cadre du KYC, la RPA pourrait notamment intervenir dans le cadre du screening. Cette opération consiste à vérifier si le client ne figure pas dans une liste de sanctions ou embargos ou s’il n’appartient pas à la catégorie des personnes politiquement exposées (PPE). La RPA pourrait vérifier ces informations de manière plus rapide, à moindre coût et en réduisant le risque opérationnel. Les collaborateurs pourraient alors se focaliser sur l’analyse des hits proprement dite.

Si le remplacement d’une tâche par un robot présente l’avantage d’être rapide à mettre en œuvre et ne requiert pas de compétences rares, elle nécessite néanmoins que les procédures soient très claires et précises, ce qui est loin d’être toujours le cas dans le domaine de la conformité.

Une autre technologie qui pourrait être utile au service compliance est le machine learning (ML). Il s’agit d’une forme d’intelligence artificielle visant à un apprentissage automatique à partir d’un ensemble de données. L’approche de l’apprentissage est donc statistique. Le champ d’application du ML est extrêmement vaste et le domaine de la conformité ne fait pas exception. Un de ses cas d’usage les plus prometteurs consiste à pré-qualifier les différentes alertes à traiter par la conformité, par exemples les alertes générées par les outils LCB-FT d’analyse comportementale, pour réduire de manière significative le traitement des « faux-positifs ». En apprenant à partir d’une base de données d’alertes avérées et d’alertes rejetées, le programme générerait alors des alertes beaucoup plus précises. Là encore, les ressources humaines ne seront mobilisées que pour analyser les opérations qui présentent une forte probabilité d’être une opération de blanchiment ou de financement du terrorisme. Il existe d’autres types d’alertes en conformité qui pourraient bénéficier du machine learning (signaux d’abus de marché, analyse du profil transactionnel…).

Mais si elle présente des promesses considérables, la technologie n’est pas encore aussi mature que la RPA. L’investissement financier de départ est lourd et sa mise en place peut être complexe. En effet, la phase d’apprentissage nécessite de présenter à l’algorithme auto-apprenant une grande quantité de données, qu’il faut donc extraire, trier, consolider, fiabiliser. Une fois les données disponibles, il faut passer par un travail d’adaptation des algorithmes de machine learning au cas d’usage. En effet, aujourd’hui, le unsupervised machine learning, où l’on n’indique pas à l’algorithme quelles relations regarder en priorité, n’est pas assez pertinent. Pour le supervised machine learning, la qualité des data scientists et des experts métiers chargés d’adapter ces algorithmes est un facteur déterminant du succès du projet.

De plus, pour que le ML s’impose dans le cadre de la conformité, il doit relever un défi particulier : l’auditabilité et l’explicabilité de la décision prise par la machine. En effet, dans le cadre d’un contrôle réalisé par une autorité de régulation, l’établissement doit être en mesure d’expliquer comment la machine « raisonne » dans sa prise de décision. Ainsi, toutes les solutions « black box » n’ont aucune chance de s’imposer en conformité. Des fournisseurs de solutions « white box » apparaissent et pourraient correspondre aux exigences de la conformité.

Ces nouvelles opportunités technologiques (RPA, ML) sont donc intéressantes pour les banques mais nécessitent des investissements, soit pour se mettre à niveau sur les prérequis (procédures précises pour RPA, données structurées pour ML), soit pour développer les solutions elles-mêmes (en ML). Cela signifie que, comme pour la mutualisation du KYC, les gains sont à attendre surtout dans le moyen terme, même si dans certaines activités de type back-office, les gains de la RPA peuvent être significatifs assez rapidement. Il est clair que ceux qui investissent dès maintenant seront les premiers à bénéficier de l’avantage compétitif offert par ces technologies. De nombreux partenariats technologiques ont été noués ces dernières années par les banques, il reviendra aux plans stratégiques 2021-2023 en gestation de faire le tri et d’approfondir les relations avec les fournisseurs les plus prometteurs.

En attendant, les dirigeants et managers des établissements financiers restent sous pression pour réduire les coûts à court terme. La rationalisation du processus KYC reste, selon nous, la réponse la plus pertinente.

La nécessaire rationalisation du processus KYC pour parvenir à dégager des gains de productivité

A côté des nouvelles technologies, une série de leviers plus traditionnels peut être actionnée pour obtenir des gains de productivité : rationalisation de la norme, de sa déclinaison opérationnelle en procédures à son organisation.

Complète puisqu’elle joue sur les trois leviers, la démarche de centralisation du processus KYC permet principalement de supprimer des tâches en doublon. Ainsi, lorsqu’un client d’un groupe bancaire souhaite initier une relation d’affaires avec une autre entité du groupe, il s’agit de « réutiliser » toutes les informations et documents de preuve déjà en possession de la première entité pour instruire son dossier dans la deuxième. Dans le cas où la deuxième entité se situerait dans un autre pays, la demande d’informations complémentaires se limite à celles spécifiquement demandées par la réglementation locale du pays en question (voir notre article dédié publié en 2017 : « Centralisation du dossier client, la nouvelle frontière pour les banques des Corporate »). Dans le même esprit, lorsqu’une nouvelle filiale d’un groupe déjà connue entre en relation avec la banque, la réutilisation des informations déjà connues et analysées, comme la structure actionnariale et les bénéficiaires effectifs, est un vecteur d’efficacité et d’amélioration de l’expérience client.

D’autres démarches portent plus spécifiquement sur le levier de la norme. Par exemple, en analysant la base de données des scores de risque des clients, on peut identifier les critères qui ont la contribution la plus faible et les éliminer ou les traiter différemment. En simplifiant le modèle de scoring, on peut éviter des demandes d’informations aux clients. Autre exemple : en mesurant, dans le processus KYC, les taux d’interventions des différents participants (analyste conformité généraliste, expert sanctions ou PPE…), on peut redéfinir les critères d’intervention, dans une démarche d’approche par les risques, pour concentrer ces interventions sur les cas qui le méritent.

Enfin des actions peuvent également être menées au niveau de l’organisation. Par exemple, certains établissements, qui ont adopté une approche industrielle du KYC, avec une forte division du travail en tâches élémentaires réalisées par des intervenants spécialisés (pour la collecte, le contrôle, la saisie, les screenings sanctions et PEP, les adverse media…), se posent aujourd’hui la question de la pertinence d’un tel modèle. En effet, cette approche limite grandement le nombre de personnes qui possède une vision holistique du profil du client. Or, c’est bien cette vision qui permet, par rapprochement d’éléments dispersés dans le dossier, d’identifier des incohérences ou des zones de risque. Par ailleurs, bien que spécialisés et donc individuellement efficaces, la multiplication des intervenants créer un risque opérationnel fort et détériore généralement l’expérience client. Différentes solutions organisationnelles existent pour retrouver un meilleur équilibre entre efficacité, expérience client et expérience collaborateur, tout en réduisant le risque. Ces solutions doivent être élaborées « sur mesure », en prenant en compte le contexte propre à chaque établissement. Dans ces cas de réflexions sur l’organisation, les méthodes du lean management sont utiles pour permettre au management de formaliser ses objectifs.

Pour conclure, les opérationnels et la conformité, acteurs du processus KYC, disposent de plusieurs leviers très variés pour en améliorer l’efficacité tout en en préservant la qualité. Il leur appartient de définir une stratégie cohérente, en sachant exploiter les leviers les plus rapides à mettre en œuvre, sur les normes ou les procédures par exemple, pour leur valeur propre et pour leur capacité à créer un environnement où les nouvelles solutions technologiques ou de mutualisation pourront délivrer, à moyen terme, leur plein potentiel. Le levier de l’organisation, plus complexe à manier lorsqu’il est ambitieux (externalisation, CSP…) doit être parfaitement en ligne avec les choix stratégiques et de culture d’entreprise (responsabilisation de la 1^ère ligne de défense, clientèle visée…). Si l’on rajoute à cela le besoin de conserver la flexibilité nécessaire à l’évolution permanent du cadre réglementaire, et la nécessité de redonner au KYC, dans les cultures d’entreprise, sa place de premier rempart contre le blanchiment, souvent perdue à la faveur d’une vision purement administrative, on mesure les défis qui font du KYC un domaine dont l’évolution dans les années à venir s’annonce fascinante.

Guillaume Soubelet
Associé de Fincley Consulting
guillaume.soubelet@fincley.com

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PANORAMA DES SOLUTIONS DE MUTUALISATION DU KYC : 4 – Les solutions développées par les consortiums bancaires : des approches très différentes, des fortunes diverses

Fincley consulting — Sun, 01 Dec 2019 21:11:25 +0000

« Clipeum, initiée par la Société Générale, place sa communication au niveau de l’expérience client simplifiée qu’elle permettra de délivrer. Le Nordic KYC Utility vise davantage la standardisation de la documentation au niveau régional. »

Nous avons vu dans les articles précédents les différents types d’acteurs qui ont tenté depuis la fin des années 2000 de se positionner comme solution de référence pour la mutualisation des données et de la documentation KYC. Tous ces acteurs sont externes au cercle fermé des « assujettis aux obligations de lutte anti-blanchiment » (et donc aux obligations de KYC) que sont les banques et autres institutions financières, même si certains comme SWIFT en sont très proches, en tant que coopérative détenue par des banques. Néanmoins, l’idée est apparue que ces projets de mutualisation pourraient être traités plus efficacement en mettant autour de la table directement les assujettis eux-mêmes, sans intermédiaire : c’est ainsi que se sont créés un certain nombre de consortiums bancaires dédiés à la mise en œuvre d’une solution mutualisée.

Nous passons en revue dans cet article plusieurs de ces initiatives. La première, Clipeum, initiée par la Société Générale à l’issue d’un parcours « intrapreneurial », place sa communication au niveau de l’expérience client simplifiée qu’elle permettra de délivrer. La seconde, Nordic KYC Utility, vise davantage la standardisation de la documentation au niveau régional. Enfin, une solution sponsorisée par le régulateur singapourien a, elle, été abandonnée.

Un consortium français initié par la Société Générale : Clipeum

C’est dans le cadre d’un programme d’entrepreneuriat interne de la Société Générale qu’un projet visant à simplifier les tâches de vérification d’identité a été développé. Baptisée « Clipeum », la solution consiste essentiellement en un coffre-fort numérique dans lequel les clients viendront déposer les données et la documentation requises, et où les institutions financières viendront piocher selon leurs besoins. L’accent est mis sur le contrôle total accordé au client sur l’accès à ses données par les différentes institutions participantes, ainsi que sur la piste d’audit qui permettra d’assurer la traçabilité des documents.

En revanche, la solution fait le choix de ne pas traiter le sujet de la standardisation des documents. Les clients multi-bancarisés disposeront donc d’une interface unique pour fournir leur documentation, mais cela ne les empêchera pas de devoir fournir plusieurs fois des documents comme les auto-certifications FATCA ou les déclarations sur les sanctions et embargos, souvent proches mais attendus par chaque institution selon leur propre formulaire.

Si la communication du consortium insiste sur les possibilités qu’offre l’outil d’instaurer un « passporting » du client entre différentes institutions participantes, il faut bien noter que l’absence de standardisation contraint ce passporting à rester interne à chaque groupe participant, et encore à la condition que les normes et leur traduction opérationnelle dans le groupe soient bien harmonisées.

L’absence d’intermédiaire renvoie chacun à ses responsabilités : au client de maintenir à jour ses données, à chaque institution de réaliser ses propres contrôles de validité sur les informations et documents fournis. Chaque institution devra également se pencher sur l’intégration de ce système de coffre-fort avec ses propres systèmes de gestion du KYC, ou à défaut, opérer un transfert manuel de l’un vers l’autre.

Ces différents éléments limitent significativement le caractère de « mutualisation du KYC » que comporte le projet Clipeum, même si l’interface client unique interbancaire constitue un argument intéressant. Dans le même temps, certains établissements restés en dehors du consortium ont développé leur propre interface client de collecte de la documentation KYC. Chez BNP Paribas, l’application s’appelle « Welcome ». Disponible pour les clients entreprises du réseau français depuis quelques mois, elle présente l’avantage pour la banque de guider précisément le client à chaque étape de la collecte, réduisant ainsi les risques de devoir retourner vers lui pour une information incomplète ou un formulaire non valide.

Au passage, il est intéressant de noter que le projet Clipeum s’appuie sur la technologie blockchain. Loin de l’engouement général constaté il y a quelques années, la communication de la Société Générale, chef de file du consortium, est aujourd’hui très prudente par rapport aux gains à attendre de la blockchain en termes de coûts sur un tel cas d’usage[1] : par rapport à une division par 10 qui a pu être évoquée au début, les gains sont désormais ramenés dans une fourchette de 25% à 50%.

Dans les pays scandinaves, une autre approche du consortium bancaire s’est développée sur ce sujet, en mettant cette fois-ci l’accent sur la standardisation des données KYC.

Le développement d’une solution régionale : le Nordic KYC Utility

Alors que plusieurs outils étaient disponibles sur le marché, six banques nordiques (Danske Bank A/S, DNB Bank ASA, Nordea Bank Abp, Skandinaviska Enskilda Banken AB, Svenska Handelsbanken AB and Swedbank AB) ont développé par le biais d’une joint-venture, un nouvel outil de gestion des données KYC.

Contrairement à la solution KYC Registry de SWIFT, le Nordic KYC Utility a une visée régionale. L’objectif derrière cette limite géographique était de parvenir à mise en commun du processus d’entrée en relation afin que l’outil soit pleinement utilisable par les six banques nordiques. Initialement prévu pour la fin 2018, le lancement de Nordic KYC Utility a été décalé afin de standardiser au maximum les données, la documentation nécessaire et les vérifications préalables. Si les vérifications et contrôles sont réalisés par la plateforme en concordance avec les standards fixés par les banques nordiques, ces dernières restent responsables des informations obtenues en tant « qu’assujetties ».

Son lancement est finalement prévu pour 2020 après avoir obtenu le feu de la Commission européenne. L’offre visera principalement les grandes et les moyennes entreprises de la région nordique.

Déjà des abandons de projet : l’exemple de Singapour

Toutefois, la présence directe d’institutions financières (et même du superviseur) dans une initiative de mutualisation de KYC ne garantit pour autant son succès. C’est le cas du KYC Utility de Singapour. Le projet, sponsorisé par l’autorité de régulation nationale (Monetary Authority of Singapore), a été stoppé en raison des coûts engendrés par l’outil, lui aussi basé sur la blockchain. L’autorité estimait, d’une part, que les coûts d’utilisation de l’outil seraient supérieurs aux économies espérées et, d’autre part, que le coût de l’intégration de l’outil était trop variable en fonction des systèmes d’information à interfacer. Voilà donc matière à réflexion pour les prochaines plateformes qui, partant des mêmes hypothèses, cherchent à rendre le même service…

Guillaume Soubelet
Associé de Fincley Consulting
guillaume.soubelet@fincley.com

Cyril Colotroc
Consultant Fincley Consulting
cyril.colotroc@fincley.com

[1] https://sibos.societegenerale.com/en/expert-views/actus/news/unfulfilled-promise-blockchain/

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PANORAMA DES SOLUTIONS DE MUTUALISATION DU KYC : 3- Coopératives, acteurs publics : l’entrée tardive mais prometteuse de nouveaux types d’acteur

Fincley consulting — Thu, 07 Nov 2019 12:36:08 +0000

« Voici deux statuts qui ont permis de développer des solutions de type utility qui lèvent une bonne partie des contraintes posées par les utilities privés, notamment en organisant la standardisation avec les établissements. »

Dans notre précédent article, nous avons vu que les bases de données communes proposées par les acteurs privés, appelées généralement utilities, présentent de nombreux avantages mais aussi quelques problématiques qui empêchent une adhésion massive. Il s’agit notamment de l’absence de standardisation des données KYC et des réglementations autour de la protection des données personnelles et de la responsabilité des établissements financiers en cas d’outsourcing. Ces points étaient relevés dès 2017 dans une étude du superviseur britannique (la FCA – Financial Conduct Authority) qui concluait au besoin « d’un alignement sur une approche, nécessitant l’intervention d’un régulateur ou d’un organisme de Place ».

Il en ressort que les freins à la mise en place de base de données communes concernent plus le statut de l’opérateur de la base que la solution en elle-même.

De ce fait, la solution consistant à créer une base de données communes pourrait être mieux acceptée par les établissements bancaires si l’opérateur qui en a la charge dispose d’une certaine légitimité. Deux catégories semblent répondre à ce critère, et dont la maturité s’est affirmée après l’étude de la FCA de 2017 : les coopératives – au premier du rang duquel figure SWIFT – et les acteurs publics.

La solution KYC Registry de SWIFT

SWIFT (Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication) est une coopérative détenue et contrôlée par ses adhérents, parmi lesquels se trouvent les grandes banques mondiales. Elle fournit notamment des services de messagerie standardisée de transfert interbancaire et des interfaces pour un grand nombre d’institutions dans plus de 200 pays. Son réseau, initié en 1973, comptait en 2014 plus de 2200 adhérents (principalement des banques, des sociétés de courtage et des organisations de compensation et des bourses d’échange).

En 2014, SWIFT a développé une base de données permettant de faciliter les échanges de données KYC entre les banques dans le cadre des opérations de correspondent banking : le SWIFT KYC Registry. La solution s’adressait donc principalement aux établissements bancaires. Par la suite la base a été élargie en intégrant les données des entreprises (en se rapprochant dans un premier temps des multinationales). Contrairement à certaines solutions développées par les acteurs privés, KYC Registry ne s’arrête pas à la collecte et à la mise à disposition des informations et des documents des dossiers KYC, mais il procède aussi au contrôle des infirmations et à l’authentification des documents transmis. Les participants gardent la charge de maintenir leur dossier KYC et de procéder à leur analyse de risque.

L’avantage de la solution KYC Registry repose essentiellement sur le statut de SWIFT. En effet, en tant que partenaire de confiance de longue date, à la gouvernance établie et au bilan très positif en matière de sécurité, la coopérative dispose d’une légitimité forte auprès des établissements bancaires. De plus, de par son statut, les économies générées par la mutualisation seront pleinement redistribuées aux établissements bancaires.

Sur la démarche, SWIFT a mis en place un forum entre établissements pour procéder à cet alignement des standards KYC entre établissements, ce qu’aucun utility n’avait pris la peine de faire compte tenu de la difficulté de l’exercice. A ce jour, l’alignement oscillerait entre 60 et 80% du KYC : si la marge de progression est certaine, ce résultat permet déjà de justifier le déploiement de la solution.

Néanmoins, il faut noter que certains responsables Compliance expriment des réticences à faire confiance à SWIFT en raison de l’accord dit « SWIFT 2 », un traité signé le 28 juin 2010 entre les Etats-Unis et l’Union européenne. Cet accord prévoit de donner accès aux autorités américaines aux données bancaires européennes stockées sur le réseau SWIFT dans le cadre de la lutte contre le terrorisme.

La légitimité de SWIFT constitue donc un avantage concurrentiel par rapport aux acteurs privés classiques. Une autre catégorie de personnes, du fait de leur mission et de leur raison d’être, pourrait bénéficier d’une forme de légitimité pour gérer les bases de données communes : les personnes publiques.

La gestion des bases de données communes par les personnes publiques : le cas d’i-Hub

L’entreprise publique POST Luxembourg a développé, par le biais de sa filiale i-Hub, une plateforme visant à automatiser l’ensemble du processus KYC. Tout comme pour le KYC Registry, le prestataire va réaliser collecte, contrôle, stockage, mise à disposition via une plateforme sécurisée et mise à jour ultérieure des données et documents.

La solution est disponible depuis 2019 pour tous les acteurs qui sont soumis à l’identification de leur clients (institutions financières, mais aussi professions juridiques…), mais elle est limitée au marché luxembourgeois. Au sein d’un marché national, il est beaucoup aisé de procéder à la standardisation des données KYC, puis à leur contrôle, que dans le cas de SWIFT qui couvre de nombreux pays. Comme pour SWIFT, la légitimité d’I-Hub tient en son statut, qui est ici celui d’une entreprise publique contrôlée par l’Etat.

Coopérative, acteur public : voici donc deux statuts qui ont permis de développer des solutions de type utility qui lèvent une bonne partie des contraintes posées par les utilities privés, notamment en organisant la standardisation avec les établissements, là où les utilities privés imposent leur modèle. Cela devrait faciliter grandement leur adoption par les institutions financières. Il reste néanmoins un type d’acteur, dernier arrivé sur le marché, dont les perspectives sont également prometteuses : les consortiums de banques, créés de manière ad hoc pour développer ce type de projet. Les banques, principales bénéficiaires de la mutualisation, y sont donc en direct à la manœuvre, sans intermédiaire. Nous verrons dans notre prochain article où en sont ces projets.

Guillaume Soubelet
Associé de Fincley Consulting
guillaume.soubelet@fincley.com

Cyril Colotroc
Consultant Fincley Consulting
cyril.colotroc@fincley.com

L’article PANORAMA DES SOLUTIONS DE MUTUALISATION DU KYC : 3- Coopératives, acteurs publics : l’entrée tardive mais prometteuse de nouveaux types d’acteur est apparu en premier sur Fincley consulting.