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CSRBB – Etat des lieux avant l’entrée en vigueur imminente

Cheikh Fincley — Fri, 22 Dec 2023 12:41:28 +0000

L’élargissement du périmètre d’application du CSRBB par l’EBA couvrant le risque de variations des prix de marché entrainé par les spreads de crédit et de liquidité présente des défis méthodologiques, opérationnels et de gestion. Dans cet article, nous tentons de répondre aux principales interrogations des banques en nous inspirant d’une technique issue de l’assurance : la « risque neutralisation ».

Le 20 octobre 2022 dernier, l’Autorité Bancaire Européenne (EBA) a publié de nouvelles orientations et deux normes techniques règlementaires qui visent à faire évoluer le cadre de gestion du risque de taux (IRRBB) en vigueur depuis le 30 juin 2019.

Parmi les évolutions marquantes, notons l’élargissement du périmètre d’application du Credit Spread Risk in the Banking Book (CSRBB) à l’ensemble du bilan et du hors-bilan des banques.

A la veille de l’entrée en vigueur de la réglementation (prévue pour le 31/12/2023) et en l’absence d’un cadre méthodologique clair, examinons les enjeux et problématiques liés à la mise en place du CSRBB.

De quel risque s’agit-il ?

Dans les orientations de l’EBA (GL/2022/14), le CSRBB est défini comme le « risque découlant des variations du prix du marché pour le risque de crédit, de liquidité et éventuellement d’autres caractéristiques des instruments sensibles au risque de crédit, qui n’est pas pris en compte par un autre cadre prudentiel existant tel que l’IRRBB ou par le risque de crédit/défaillance immédiate attendu. Le CSRBB tient compte du risque de variation de l’écart d’un instrument tout en supposant le même niveau de qualité de crédit, c’est-à-dire la manière dont l’écart de crédit fluctue dans une certaine marge de notation/PD. »[1]

Plus précisément, il s’agit de mesurer les impacts des variations des market liquidity spread et market credit spread dans les taux :

Quel est le périmètre concerné ?

Le CSRBB couvre a priori l’ensemble du bilan et du hors-bilan du banking book.
En complément, les orientations EBA donnent trois éléments de certitude concernant le périmètre :
– Les expositions non performantes sont exclues du périmètre ;
– Les dérivés soumis au calcul de CVA sont également exclus afin d’éviter une double prise en compte du risque d’ajustement de l’évaluation de crédit ;
– Les instruments comptabilisés à la juste valeur ne peuvent pas être exclus.

Les établissements ont également la possibilité d’exclure les instruments insensibles aux variations de spread de crédit et de liquidité à condition de documenter et de justifier ces exclusions.

De plus, dans sa publication du 12 juillet 2023 décrivant la compréhension commune de l’industrie bancaire, la Fédération Bancaire Européenne (EBF) a proposé un arbre de décision faisant apparaître comme critère discriminant supplémentaire l’existence d’un marché liquide avec des références de prix directes (les produits afférents entreraient dans le périmètre de calcul du CSRBB) ou indirectes.

Un benchmark conduit par Fincley consulting auprès d’un échantillon de banques corrobore cette opinion. Nous en présentons ci-dessous une synthèse :

Quelle approche adopter pour isoler les composantes CSRBB ?

La risque neutralisation est un principe qui s’inscrit dans le cadre de la règlementation Solvabilité II et qui correspond au processus permettant au modèle actuariel d’être market consistent. D’un point de vue théorique, « risque neutraliser » un instrument de marché (lorsque celui-ci est coté) consiste à se placer dans un univers dans lequel le prix théorique calculé (celui issu de l’actualisation des cash-flows pour une obligation) est égal au prix de marché.

Dans ce cadre, une approche analogue serait de s’appuyer sur les z-spreads, se définissant comme la différence entre le taux de rendement actuariel et le taux sans risque. Par l’intermédiaire de cet indicateur, une approximation des spreads de marché et composantes idiosyncratiques est obtenue. Reste à voir le degré de finesse dans lequel chaque établissement souhaite et peut techniquement approfondir ses travaux.

Quels indicateurs sont mesurés ?

Les orientations de l’EBA préconisent, à l’instar de ce qui est fait sur l’IRRBB, de mesurer le CSRBB selon une approche en valeur économique (par ex. à l’aide de la sensibilité de l’EVE ou de la VAN) et en résultat (via la sensibilité de MNI), sans définir plus précisément le cadre méthodologique (ce risque étant intégré au Pilier 2 de Bâle III).

Par conséquent, la prise en compte de ce nouveau risque soulève plusieurs défis, comme par exemple :

Identifier des variables de marché permettant de mesurer les spreads de crédit (au sens large) en accord avec la composition du portefeuille de titres et en s’appuyant sur les z-spreads ;
Isoler les composantes idiosyncratiques ;
Définir la sévérité des chocs à partir de la Value at Risk ou l’Expected Shortfall ;
Calibrer des limites de gestion et celles du cadre d’appétence aux risques.

Et après ?

A ce jour, le régulateur n’a imposé aucune limite, que ce soit en sensibilité d’EVE ou de MNI.

Néanmoins, l’EBA demande aux établissements bancaires d’intégrer ce risque dans l’appétence au risque et dans l’ICAAP. Ainsi, les banques seront-elles enclines à couvrir ce risque ? D’autant plus qu’en général, le périmètre des instruments concernés par le CSRBB a vocation à être détenu jusqu’à maturité et est comptabilisé en grande partie au coût amorti.

Nul doute que les premiers retours de la BCE sur les méthodologies développées par les banques seront riches en enseignement !

[1] Source : EBA – Final report on guidelines on the management of interest rate risk and credit spread risk arising from non trading book activities (October 2022)

Laurent Chong
Directeur
laurent.chong@fincley.com

Julien Freyermuth
Associé
julien.freyermuth@fincley.com

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Les dispositifs anti-corruption : sont-ils à la hauteur du défi ?

Cheikh Fincley — Tue, 19 Dec 2023 15:00:36 +0000

L’article aborde l’évolution de la législation anti-corruption en France jusqu’à la promulgation de loi Sapin II en 2016.
L’article se penche ensuite sur la portée de la loi Sapin II, soulignant ses obligations, son caractère extraterritorial puis les récentes initiatives de l’Union européenne pour lutter contre la corruption.
La première partie permettra de mettre en avant les principes fondamentaux de la lutte anti-corruption, détaillant les différents aspects de la corruption et son impact sur la société.
La seconde partie insistera sur l’importance de la gouvernance et de la cartographie des risques dans la mise en œuvre des dispositifs anti-corruption. Elle soulignera le rôle crucial de l’organe de direction dans la définition et la mise en place de mesures anti-corruption, tout en notant les limites de la loi Sapin II, notamment son champ d’application réduit aux grandes entreprises.
En conclusion, l’article met en avant la maturité croissante des entreprises dans la mise en place de dispositifs anti-corruption, soulignant leur importance pour la transparence, l’éthique et la conformité.

Introduction

Il y a ces faits d’histoire qui ont permis de mettre en lumière les dérives de la corruption, tel que le scandale des décorations de 1887 qui mit en exergue le délit de trafic d’influence dont s’est rendu coupable le gendre du président de la République Jules Grévy, qui échangeait volontiers des médailles de la Légion d’Honneur contre des participations dans ses entreprises. De cela a résulté la légifération sur le trafic d’influence en 1989. Ce sont les prémices de l’ensemble des lois et organes de surveillance et d’autorité qui régissent la lutte contre le blanchiment, la corruption et le financement du terrorisme que nous connaissons aujourd’hui.

Il aura tout de même fallu attendre plus d’un demi-siècle avant que naisse la Commission d’Accès aux Documents Administratifs (CADA) en 1978 qui permettra d’instaurer un contrôle à l’accès des particuliers aux documents administratifs. C’est une des premières autorités administratives indépendantes. Arriveront ensuite les lois qui régiront la vie politique, avant toute chose, telles que celle du 13 juillet 1983 et celle du 11 mars 1988. La première interdit aux fonctionnaires de prendre parti dans des entreprises soumises au contrôle de leur administration. La seconde porte sur la transparence financière de la vie politique et sera à l’origine de la création de la Commission nationale des comptes de campagne et des financements politiques.

La loi Sapin I relative à la prévention de la corruption et à la transparence de la vie économique et des procédures publiques donne naissance au Service Central de Prévention de la Corruption (SCPC) en 1993, ancêtre de l’Agence Française Anti-corruption (AFA). Elle est soutenue d’abord par la réglementation adaptée aux entreprises au travers de la Convention pénale sur la corruption du Conseil de l’Europe datant du 27 janvier 1999 et entrée en vigueur en France le 1^er août 2008, puis subséquemment par l’adoption de la loi Sapin II du 8 novembre 2016 pour la transparence, l’action contre la corruption et la modernisation de la vie économique.

Cette dernière loi s’accompagne de la création de l’AFA, placée sous la double responsabilité du ministre de la Justice et du ministre chargé du Budget. Ayant pour rôle de prévenir et de détecter les faits de corruption, de trafic d’influence, de concussion, de prise illégale d’intérêts, de détournement de fonds publics et de favoritisme. Nous noterons également qu’avant le récent scandale de corruption qui a touché des membres du parlement européen soupçonnés d’avoir perçu des fonds du Qatar et du Maroc, Bruxelles, avec à la tête de la commission la présidente Ursula Von Der Leyen, avait promis d’« éradiquer la corruption » au sein de l’Europe en prenant « des mesures pour mettre à jour le cadre législatif de lutte contre la corruption ». Ainsi un nouveau dispositif législatif a été présenté au mois de mai 2023.

Penchons-nous ici sur la loi Sapin II pour saisir les raisons de son adoption, son contenu et pour savoir si elle répond aux enjeux actuels de l’anti-corruption. Afin de nous aiguiller et de nous partager des retours d’expériences concrets, nous avons eu le privilège de recenser les témoignages de Madame Monika CWIERTNIA, Directrice Conformité et Sécurité financière chez Orange Bank et Monsieur Xuan PHAN, Responsable Anticorruption et Responsable Conformité filiales AXA France.

1. L’anti-corruption au cœur des problématiques des entreprises

1.1 Les principes fondamentaux

La corruption, qui peut être active ou passive, désigne le processus pour une personne investie d’une fonction prédéfinie dans le domaine public ou privé, de requérir ou d’accepter un don ou un avantage quelconque d’un tiers externe en vue de réaliser, ou en s’abstenant de réaliser, une action relevant de ses fonctions. Elle peut revêtir plusieurs façons comme l’indique les missions de l’AFA : trafic d’influence, de concussion, de prise illégale d’intérêt, de détournement de fonds publics et de favoritisme. ^[1]

La corruption est un mécanisme susceptible d’impacter toutes les strates de la vie sociale, politique et économique. Elle érode les fondements même de ce qui caractérise la société démocratique, en somme l’état de droit, en affectant profondément et de manière négative la stabilité et la prospérité, garant de développement durable. Par conséquent, il est crucial pour une société qui se veut pérenne, de s’attaquer à la racine de ce fléau en apposant un cadre légal clair et abouti. Il est tout aussi primordial que soient concernés tous ses acteurs dans le respect des lois adoptées. Pour Xuan PHAN, le classement de la France, 22^ème à l’index de corruption Transparency International, « montre que nous pouvons faire mieux » d’autant plus que la France stagne autour de la 20^e place depuis plusieurs années, pointant le chemin qui reste à parcourir.

Outre la sensibilisation par différents moyens, la sanction reste un moyen de dissuasion fort. L’article 17 de la loi Sapin II précise de façon stricte le champ d’application des sociétés concernées par les obligations anti-corruption de la loi Sapin II. Le texte de loi vise ainsi « les présidents, directeurs généraux et gérants des sociétés employant au moins cinq cents salariés, ou appartenant à un groupe de sociétés dont la société mère a son siège social en France et dont l’effectif comprend au moins cinq cents salariés, et dont le chiffre d’affaires ou le chiffre d’affaires consolidé est supérieur à 100 millions d’euros ». L’AFA a produit un guide pour les entreprises n’atteignant pas ces critères (PME et ETI).

Pour Monika CWIERTNIA, « au-delà des sanctions qui peuvent toucher un scope large d’entreprises, c’est également leur réputation » qui est en jeu. Les clients et les partenaires sont de plus en plus attentifs à ne pas faire appel à des sociétés dont l’image est entachée par les scandales de corruption ou de conflit d’intérêt, poursuit-elle, « l’exposition au risque de réputation n’est pas la même suivant la taille de l’entreprise. On voit par ailleurs que les plus grosses entreprises mettent plus de moyens financiers pour faire de la lutte contre la corruption un atout commercial et réputationnel ».

Le caractère extraterritorial de la loi Sapin II est un autre de ses atouts majeurs pour lutter contre la corruption à l’échelle internationale. Elle permet ainsi à la France de contrebalancer les législations américaine FCPA et anglaise UK Bribery Act. A titre d’exemple, le 20 juin 2022, la Convention Judiciaire d’Intérêt Public (CJIP) et le Tribunal Judiciaire de Paris ont reconnu la société IDEMIA France coupable de faits de corruption d’agent public de haut niveau et d’emploi d’éléments de dissimulation en vue de l’obtention du marché de cartes d’identité des citoyens du Bangladesh.

Vont également être dans le périmètre de la loi les administrations de l’État, des collectivités territoriales, de leurs établissements publics et sociétés d’économie mixte, et des associations et fondations reconnues d’utilité publique. Les obligations anti-corruption de la loi Sapin II se traduisent aussi dans le domaine public « aux présidents et directeurs généraux d‘établissements publics à caractère industriel et commercial employant au moins cinq cents salariés, ou appartenant à un groupe public dont l’effectif comprend au moins cinq cents salariés, et dont le chiffre d’affaires ou le chiffre d’affaires consolidé est supérieur à 100 millions d’euros. »

Les piliers de la loi Sapin II se définissent au travers de trois lignes directrices :

L’engagement de l’instance dirigeante, soit l’engagement à la tête de l’organisation par un devoir d’exemplarité et de promotion du dispositif anti-corruption,
La connaissance des risques par une cartographie précise et complète des risques liés à la corruption, considérée comme élément fondamental et central du dispositif,
La gestion des risques via leur prévention, leur détection, le contrôle et l’évaluation du dispositif de conformité.

Selon Xuan PHAN, l’entrée en vigueur de la loi Sapin II a constitué « un grand bouleversement pour la plupart des entreprises concernées qui ne disposaient pas de dispositif de prévention de la corruption aussi élaboré que celui exigé par la Loi Sapin II, voire qui n’avait pas de dispositif tout court ». Rappelons que le périmètre de la loi Sapin II concerne toutes les entreprises quelques soient leurs natures d’activités. Pour le secteur financier en revanche, l’impact a été différent avec un défi particulier à relever : « celui de déployer une nouvelle réglementation à côté de réglementations existantes avec notamment des points communs ». Ainsi en application de la Directive Solvabilité 2, les entreprises d’assurance doivent se doter d’une Fonction clé Conformité, qui a pour objectif principal de maîtriser les risques de non-conformité, définis comme « le risque de sanction législative et réglementaire, de perte financière significative ou d’atteinte à la réputation qu’engendre le non-respect des dispositions légales, réglementaires et administratives applicables aux activités de l’entreprise”. Il s’agit autant que possible de s’appuyer sur ce qui existe (ex : la LCBFT pour l’évaluation des clients, les processus achats pour l’évaluation des fournisseurs) et de spécifier ce qui correspond à la lutte contre la corruption, plutôt de que créer de nouveaux processus de conformité en partie redondants.

D’après Monika CWIERTNIA, « La loi Sapin I a donné un cadre, c’est une législation coup de poing exprimant ainsi une volonté forte des autorités publiques de dire stop aux pratiques abusives ». Tout en s’appuyant sur un cadre ferme instauré par la première loi Sapin, la loi Sapin II insuffle un nouvel élan dans la lutte contre la corruption grâce à des mesures fortes à destination des entreprises concernées.

2 L’importance de la gouvernance dans le déploiement d’un dispositif

En se référant de façon pragmatique au Code du Commerce, la gouvernance comme entendue dans l’Article L23-12-1 se définit ainsi : « Est considérée comme instance dirigeante toute instance mise en place au sein de la société, par tout acte ou toute pratique sociétaire, aux fins d’assister régulièrement les organes chargés de la direction générale dans l’exercice de leurs missions. »^[2]. Pour Xuan PHAN, l’implication des instances dirigeantes dans la lutte contre la corruption est clé et c’est la raison pour laquelle c’est le pilier 1 de tout dispositif de prévention dans les recommandations de l’AFA, « le sujet doit être abordé régulièrement dans les Comités des Risques, les Comex,… ». Cela passe par l’exemplarité des dirigeants, au même titre que celle des salariés, et il est indispensable de « sensibiliser l’ensemble des métiers exercés au sein de la société en particulier ceux qui ont des liens avec des tiers ». Selon lui, il faut mettre en place « une approche par les risques pour prioriser les actions, dialoguer avec les parties prenantes, créer de la collégialité dans les décisions et partager régulièrement dans le cadre la gouvernance » Ainsi, par exemple, dans le cas d’une entrée en relation, en cas de détection d’un tiers risqué du point de vue corruption, des mesures spécifiques de surveillance accrue peuvent être mises en place.

La loi Sapin II attribue à l’organe de direction une place fondamentale dans l’instauration de politiques de conformité au sein des entreprises. Il a la responsabilité de définir et de mettre en place les mesures nécessaires pour prévenir les risques de corruption, ainsi que de surveiller leur mise en œuvre et de les adapter en cas de changements économiques ou juridiques. Tout manquement à ces obligations peut entraîner une responsabilité pénale de l’organe de direction, soulignant ainsi l’importance de son rôle dans la création d’une culture d’entreprise axée sur l’éthique et la conformité.

Selon Monika CWIERTNIA, « les dirigeants ne sont plus étonnés d’être formés et sensibilisés à ce sujet-là. Comme la conformité avant, la corruption est devenue un thème important et indispensable à la bonne gouvernance des sociétés ». Elle poursuit en indiquant que « l’instance dirigeante est régulièrement informée et suit ce sujet grâce à des revues périodiques du dispositif de corruption, de la cartographie des risques et par le biais de la validation de la politique anti-corruption, de la politique cadeau et de la politique sur les conflits d’intérêts ou encore le suivi des incidents »

La loi Sapin II présente cependant certaines limites qu’il est important de souligner. Tout d’abord, elle se concentre principalement sur les grandes entreprises. En conséquence, les PME ne bénéficient pas de la même réglementation, ce qui peut créer des inégalités et des vulnérabilités dans la lutte contre la corruption. De plus, la loi ne permet pas de lutter efficacement contre la corruption transnationale et contre les entreprises qui opèrent dans des juridictions où la réglementation est faible. Par conséquent, il est essentiel de continuer à développer des outils de lutte contre la corruption qui peuvent s’appliquer à toutes les entreprises, grandes et petites, ainsi qu’à toutes les juridictions, afin de garantir une application équitable et efficace de la loi.

2. L’amélioration des dispositifs anti-corruption afin d’endiguer le risque

2.1 La cartographie des risques au cœur de la lutte contre la corruption

Par principe, il est impossible d’éliminer complètement le risque de corruption. Cependant, il est possible de prévenir autant que possible son apparition ou de le traiter efficacement s’il se produit. Par conséquent, la cartographie des risques de corruption constitue la pierre angulaire du dispositif anti-corruption. Elle permet de définir les mesures de détection et de prévention appropriées en fonction des risques identifiés. Cette démarche implique l’identification, l’évaluation et la hiérarchisation des risques spécifiques à chaque organisation, afin de définir des mesures préventives adaptées pour réduire les risques de corruption. Selon Monika CWIERTNIA, « l’idée est assez claire mais l’application opérationnelle s’avère complexe et nécessite la participation de nombreux acteurs ». De plus, lors d’un potentiel contrôle, la vision des contrôleurs peut sensiblement différer de la vision plus opérationnelle. Il y a un manque de recul et de maturité sur ces sujets qui seront certainement gommés au fur et à mesure du temps.

Selon Xuan PHAN, « la cartographie est l’élément de base car elle est se doit d’être concrète en précisant les situations opérationnelles où le risque de corruption peut apparaître ». Elle doit être construite avec les métiers les plus à même de décrire les situations à risques de corruption dans leurs activités. Une étude réalisée par l’AFA en 2022^[3] constate que 90% des entreprises soumises à cette obligation avaient élaboré leur cartographie des risques, et également que 60% des entreprises non soumises l’avaient mise en place. En 2022, ce dispositif a été mis en œuvre dans 76% des entreprises interrogées, contre 53% en 2020, témoignant ainsi de la croissance de la maturité des entreprises en matière de lutte contre la corruption. La cartographie des risques de corruption peut aider les entreprises à identifier les zones à risque au sein de leur organisation et de leur chaîne d’approvisionnement, ainsi qu’à comprendre les facteurs de risque spécifiques à leur secteur d’activité ou à leur zone géographique. La gouvernance de l’entreprise doit promouvoir une culture de lutte contre la corruption pour mettre en place les différentes étapes, ci-dessous, de la cartographie et veiller à leur mise à jour régulière, c’est-à-dire au moins tous les deux ans.

La cartographie des risques doit être formalisée en utilisant un cadre spécifique à chaque entreprise, de manière à faciliter sa compréhension et sa mise à jour par les parties prenantes internes. Elle permettra ensuite de définir toutes les procédures nécessaires à la gestion par les risques.

2.2 La gestion par les risques indispensable à la pérennité des dispositifs

Les dispositions relatives à la maîtrise des risques jouent un rôle central dans la loi Sapin II. Ces mesures obligent les entreprises à mettre en place des dispositifs visant à lutter contre la corruption et le blanchiment d’argent, comprenant notamment des mesures de prévention, de détection et de correction des risques. Cette démarche renforce la responsabilité de l’entreprise en matière de prévention de la corruption, rassurant ainsi les parties prenantes quant à l’intégrité et à la conformité de l’entreprise.

En premier lieu intervient la prévention. Les entreprises doivent mettre en place des mesures adaptées à leur taille, leur activité et leur niveau de risque de corruption ou de fraude, qui découlent de la cartographie des risques. Ces mesures permettront de sensibiliser les employés à ces problématiques et de les habiliter à agir en cas de besoin pour prévenir ces risques. Les mesures de prévention comprennent des formations, des procédures d’évaluation des tiers et l’élaboration d’un code de conduite.

Ensuite intervient la formation. Pour Xuan PHAN « ce qu’impose la loi, c’est de former les populations les plus exposées ». L’AFA complète en recommandant de sensibiliser l’ensemble des populations ». Aussi, poursuit-il, « pour sensibiliser et encore plus, pour former, il est indispensable de donner des exemples concrets. Ainsi la meilleure façon de construire une formation est de s’appuyer sur des exemples qui vont parler aux apprenants en s’appuyant sur les cartographies des risques de corruption, car c’est là que sont répertoriées les situations à risque de corruption. ».

En second lieu intervient la détection des risques. Pour ce faire, les entreprises doivent mettre en place des mesures visant à détecter les risques identifiés précédemment dans la cartographie, soit par le biais de contrôles permettant de repérer des anomalies comptables, soit grâce à des lanceurs d’alerte qui auront utilisé le dispositif adéquat.

Pour Xuan PHAN, les contrôles comptables sont complexes à mettre en place « Malgré un appréciable et utile guide des contrôles comptables proposés par l’AFA, le travail de déclinaison opérationnelle reste un challenge : lien avec la cartographies des risques de corruption, identifications des transactions concernées, embarquement des acteurs concernés, là aussi il faut être pédagogue et instaurer le dialogue avec les différentes parties prenantes » Il faut donc déterminer sa position en tâchant d’être le plus proche possible de ce qui est préconisé. Pour Monika CWIERTNIA, également, « les contrôles comptables nécessitent une évolution constante » et la procédure qui y fait référence est assez complexe à déchiffrer.

En troisième et dernier lieu intervient la remédiation, qui consiste pour les entreprises à prendre des mesures pour corriger les erreurs identifiées par les mesures de prévention mentionnées précédemment. Ces outils de remédiation aident les entreprises à élaborer des plans d’action visant à corriger les erreurs et à suivre la mise en œuvre des mesures correctives.

Ces différentes mesures visant à lutter contre la corruption et les comportements répréhensibles permettent non seulement de renforcer la transparence et l’éthique au sein des entreprises, mais aussi de répondre aux obligations légales en la matière. Elles contribuent également à renforcer la confiance des parties prenantes, y compris des tiers avec lesquels l’entreprise travaille. Le non-respect de ces mesures expose les entreprises à des sanctions pénales et financières, mais peut surtout nuire à leur réputation et affecter leur crédibilité auprès de leurs clients et partenaires.

Conclusion

On observe que les entreprises, qu’elles soient soumises ou non à des obligations légales, mettent en place des dispositifs de lutte contre la corruption de plus en plus matures. Bien que ces mesures soient contraignantes et coûteuses, elles sont indispensables pour lutter efficacement contre la corruption et la fraude. Même les petites et moyennes entreprises (PME) doivent maintenant mettre en place un mécanisme de recueil et de traitement des alertes professionnelles dès qu’elles atteignent un effectif de 50 salariés. Il est également important qu’elles aient une méthode de traitement et une procédure d’enquête en place pour pouvoir réagir rapidement et proactivement et éviter des conséquences potentiellement désastreuses pour leur structure.

Selon Xuan PHAN « La corruption par sa dimension éthique et morale, est un sujet très sensible pour tous les citoyens qui sont aussi clients et consommateurs ». Pour illustrer cela, il est ainsi indéniable que les mesures visant à lutter contre la corruption et d’une manière générale à être conforme à la réglementation, sont devenues un élément clé des appels d’offres. Les grandes entreprises sensibilisent leurs partenaires commerciaux sur la lutte contre la corruption, sur la LCB-FT, le devoir de vigilance, la RSE…. De même, les investisseurs évaluent maintenant la maturité des entreprises sur ces sujets avant d’investir. Se préparer à la conformité est donc essentiel pour éviter de la subir de manière forcée ultérieurement et pour devenir une entreprise plus attractive sur le marché du travail.

L’avenir pour l’anti-corruption est à la fois encourageant et complexe. D’une part, la prise de conscience des dangers de la corruption est en augmentation, et les gouvernements et les organisations internationales ont pris des mesures pour lutter contre la corruption à travers des lois et des conventions internationales. Pour Xuan PHAN, « il y a un paradoxe entre le volet médiatique amplifié par les réseaux sociaux dès lors qu’une affaire de corruption surgit dans l’actualité, le rejet de plus en plus fort des citoyens, et les mesures qui ne sont pas homogènes et parfois pas à la hauteur dans le monde, et même au sein de l’Europe. La France a pris son temps pour lancer Sapin II (2016), mais le dispositif, est plus exigeant que le FCPA (1977) ou UKBA (2010), ses prédécesseurs équivalents américains et anglo-saxons, avec un volet prévention beaucoup plus poussé que ses deux illustres pairs – l’AFA a d’ailleurs produit un excellent document qui les compare en ajoutant aussi la Banque Mondiale. L’Allemagne n’a pas d’équivalent de la loi Sapin II, ce qui peut paraître étonnant pour un pays de cette importance dans et pour l’Europe. Le paquet anti-corruption de l’Union européen en réaction au récent scandale de corruption reste timoré, et peu contraignant pour les Etats, même s’il va dans le bon sens ». D’autre part, la technologie et l’innovation offrent de nouveaux outils pour lutter contre la corruption, tels que la blockchain, l’analyse de données et l’intelligence artificielle. Les outils peuvent aussi servir à propager la corruption mais la technologie ne nous dit pas ce qu’il faut faire.

Malgré les progrès réalisés dans la lutte contre la corruption, ce fléau reste répandu à travers le monde et de nombreux pays font encore preuve d’une insuffisante volonté politique ou de faibles moyens pour la combattre efficacement. La corruption s’est également transformée et a adopté des formes plus sophistiquées, notamment la corruption transnationale et la corruption dans les secteurs numériques. Par conséquent, il est impératif de renforcer les lois et les normes internationales anti-corruption, de renforcer la coordination internationale, de mettre en place des mesures de transparence et de responsabilité au sein des entreprises et des gouvernements, ainsi que de promouvoir une culture d’intégrité et d’éthique à tous les niveaux de la société.

Chez Fincley consulting, nous assurons un accompagnement de qualité, capitalisant sur notre expertise en réglementations, gestion de projet et mise en œuvre de plans d’actions anti-corruption.

Côme DELOME
Consultant
Conformité
come.delome@fincley.com

Mehdi SOULAMI
Consultant sénior
Référant Anti-Corruption
mehdi.soulami@fincley.com

Benjamin MALKA
Sénior Manager
Conformité
benjamin.malka@fincley.com

[1] L’essentiel du guide de l’AFA
[2] Article 23-12-1 du code de commerce
[3] Diagnostic national sur les dispositifs anticorruption dans les entreprises | Agence française anticorruption (agence-francaise-anticorruption.gouv.fr)

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PSPs et établissements de crédit, il n’est pas trop tard pour vous conformer à la nouvelle obligation de reporting CESOP !

Cheikh Fincley — Tue, 12 Dec 2023 19:13:11 +0000

À partir de janvier 2024, l’UE s’attaque à la fraude à la TVA dans le e-commerce en exigeant une déclaration trimestrielle des paiements transfrontaliers des banques et autres Prestataires de Services de Paiements (PSP). Cette initiative de la Commission européenne vise à détecter les pertes de TVA dans l’Union européenne, en raison d’erreurs et de fraudes. À travers le Central Electronic System Of Payment information (CESOP), l’UE espère récupérer la TVA impayée précédemment en analysant les données sur les paiements transfrontaliers.

Le CESOP : contexte général

Le CESOP a été mis en place par une directive de la Commission européenne en février 2020 : il s’agit d’une base de données européenne centralisée qui sera alimentée par un nouveau système de déclaration qui entrera en vigueur le 1^er janvier 2024 dans toute l’Europe, se focalisant sur les prestataires de services de paiements et banques qui traitent des paiements transfrontaliers.

Plus précisément, la première déclaration devra être produite en avril 2024, à destination de l’administration financière du pays concerné (la DGFiP en France), pour les opérations de la période comprise entre le 1^er janvier et le 31 mars 2024 : il n’est donc pas encore trop tard pour s’y conformer !

Qui est concerné ?

La nouvelle obligation de déclaration pour le CESOP s’applique à un large éventail de prestataires de services de paiement (PSP) tels que définis dans la Directive sur les Services de Paiement (Directive (UE) 2015/2366 du Parlement européen et du Conseil, « DSP2 ») : les établissements de crédit, les établissements de monnaie électronique, les établissements de paiement et les offices de chèques postaux opérant dans un État membre de l’UE.

Sont soumis à l’obligation déclarative du registre les prestataires de paiement :

dont le siège social est situé en France ou qui, n’ayant pas de siège social conformément à leur droit national, y ont leur administration centrale ;
ou qui ont en France un agent, y détiennent une succursale ou y fournissent des services de paiement.

Les banques, les réseaux de cartes, les acquéreurs de marchands et les PSP de collecte sont les plus susceptibles d’être impactés, ainsi que les détaillants et les places de marché avec leurs propres PSP « internes » régis par la DSP2.

Les entités couvertes par l’une des exclusions ou anticipant que les paiements qu’elles traitent ne dépasseront pas le seuil de minimis (de vingt-cinq paiements transfrontaliers sur le dernier trimestre civil pour le même bénéficiaire) devraient toutefois surveiller périodiquement leur situation et mettre en œuvre des procédures opérationnelles pour se conformer aux exigences de déclaration du CESOP si elles ne relèvent plus des exclusions ou ne tombent pas en dessous du seuil.

Et concrètement, quelles nouvelles obligations ?

Les PSP doivent tenir des registres des paiements transfrontaliers et rapporter ces données transactionnelles trimestriellement. Les paiements à déclarer englobent différents types de transactions, notamment les paiements par carte, les virements de crédit, les prélèvements automatiques, la monnaie électronique, les bons électroniques, les paiements par portefeuille électronique et les transactions de transfert d’argent.

Ces transactions doivent ensuite être déclarées si elles répondent à certains critères : si le payeur est un résidant de l’UE et si plus de vingt-cinq paiements transfrontaliers sont effectués au même bénéficiaire au cours d’un trimestre civil.

Les PSP du payeur et du bénéficiaire doivent détenir des données sur les transactions. Cependant, seuls les PSP du bénéficiaire sont soumis aux obligations de déclaration si les deux PSP résident dans l’UE. Cela pourrait devenir compliqué car la plupart des transactions impliquent plusieurs transferts et des PSP de consolidation.

Les nouvelles obligations de déclaration s’appliquent a priori à toutes les transactions transfrontalières impliquant un payeur basé dans l’UE. Cependant, il est important de noter que plusieurs opérations sont exonérées de déclaration dans certains cas de figure. Ainsi, une exonération peut être accordée à certains PSP si les deux PSP, celui du bénéficiaire et celui du payeur sont domiciliés dans l’UE. Néanmoins, cette exonération ne s’appliquera pas aux PSP de l’UE intermédiaires dans des chaînes de paiement plus complexes. Il est donc important de bien se renseigner sur les règles à appliquer, qui peuvent se révéler relativement complexes. Notons également que plusieurs types de flux doivent également faire l’objet de clarifications (cas des remboursements et des avoirs par exemple).

Les PSP sont tenus de conserver les informations pertinentes pendant au moins trois ans. La déclaration des transactions se fait tous les trimestres, les autorités fiscales doivent ensuite transmettre les données à la base de données CESOP.

Des amendes pourront être imposées pour une fausse déclaration, incomplète ou tardive, jusqu’à hauteur de 5 000 euros. De plus, la conformité au CESOP est cruciale pour éviter d’attirer l’attention du régulateur et l’examen des autorités locales de protection des données appliquant le RGPD.

Quelles sont les données ciblées ?

L’obligation de déclaration comprend jusqu’à quinze champs de données, tels que le BIC du PSP déclarant, les informations sur le bénéficiaire (nom, n° de TVA, identifiant de compte …), les détails de la transaction de paiement (date/heure, montant, devise et identifiant de transaction), les informations sur les remboursements, les codes pays des États membres, les informations sur la localisation du payeur et une indication de présence physique avec référence. Les PSP doivent rapporter des paiements individuels à un seul bénéficiaire s’ils dépassent vingt-cinq transactions au cours d’un trimestre civil.

L’objectif principal est d’identifier le bénéficiaire, le destinataire des fonds et le vendeur en ligne de transactions soumises à la TVA. Dans la plupart des cas, les informations requises sont déjà disponibles pour les PSP. La Commission européenne a confirmé que la déclaration doit être un dépôt électronique automatisé au format XML, dont le schéma est disponible sur le site web de la Commission européenne. Les autorités fiscales locales seront responsables de réaliser les contrôles de qualité des données avant de transmettre ces informations au CESOP.

Quand ces déclarations doivent-elles être effectuées ?

Les dates de déclarations sont définies comme suit :

1ère période (janvier – mars) : 30 avril
2ème période (avril – juin) : 31 juillet
3ème période (juillet – septembre) : 31 octobre
4ème période (octobre – décembre) : 31 janvier

Quels défis pour les acteurs de la place ?

Nous avons listé ci-dessous les principaux défis que nous avons identifiés, auxquels les PSP doivent faire face pour réussir la mise en œuvre du CESOP. Nous pensons que la mise œuvre technique, la déclaration et la justification en cas d’audit peuvent être plus complexes.

Identification des canaux de paiement : les obligations de déclaration portant sur le e-commerce, les entreprises concernées doivent identifier les canaux pertinents pour les paiements éligibles.
Identification claire des parties impliquées : il est essentiel d’identifier les parties impliquées pour chaque canal de paiement : le payeur ou le bénéficiaire effectif de la transaction.
Allocation intra-groupe des transactions de paiement : les entreprises doivent veiller à ce que les transactions de paiement soient correctement attribuées à leurs filiales et/ou succursales.
Garantie de la conformité au CESOP selon les exigences locales : pour d’éventuels audits, les PSP doivent garantir la conformité aux exigences du CESOP selon les modalités locales de déclaration, pouvant être différentes d’un État membre à un autre, et plus exigeantes que le socle minimal européen.
Détermination de l’étendue des obligations de déclaration : les entreprises doivent préciser, auprès des juridictions des États membres dans lesquelles elles opèrent, les périmètres de déclaration dans chaque État.
Respect des exigences en matière de protection des données : lors de la mise en œuvre des nouvelles obligations de déclaration, les entreprises doivent s’assurer de leur conformité aux réglementations en matière de protection des données.

Étapes de préparation pour les PSP concernés

Nos équipes d’experts peuvent vous aider à mettre en œuvre une solution pour être conforme à partir d’avril 2024 et faire face à ces défis majeurs. Pour ce faire, nous avons élaboré une démarche, qu’il conviendra évidemment d’adapter à votre contexte.

Cette démarche décrit les étapes essentielles pour que les PSP se conforment et naviguent dans les complexités du CESOP tout en minimisant les risques et en assurant une transition en douceur :

Évaluer les processus et les données actuels : assurer que les ressources et l’infrastructure nécessaires sont en place pour gérer les exigences de déclaration du CESOP.
Identifier les canaux de paiement : cartographier tous les canaux utilisés pour les transactions concernées.
Réaliser une évaluation d’impact : évaluer l’impact de la déclaration des données et agréger les transactions éligibles selon les instructions spécifiques du CESOP.
Identifier le débiteur/créancier final : concevoir des procédures pour déclarer les transactions sans duplication.
Établir des procédures d’ETL pour les données : évaluer la qualité des données et créer des procédures d’extraction-transformation-chargement (ETL) pour les autorités fiscales.
Mettre en place des contrôles de qualité des données : établir des procédures de déclaration opportunes et des processus de déclaration de bout en bout dans un format XML standardisé.
Aborder les prérequis techniques : collecter les données nécessaires auprès des systèmes informatiques pertinents et garantir la conformité en matière de protection des données.
Former et sensibiliser les employés : mettre en place des programmes de formation et de sensibilisation sur les exigences du CESOP pour la conformité.
Surveillance et révision continues : maintenir la conformité en surveillant et en révisant régulièrement les systèmes et les processus.
Garantir la conformité multi-juridictionnelle : établir des procédures pour une conformité en temps opportun dans tous les États membres requis pour les PSP de l’UE opérant dans plusieurs États membres.
Corriger et soumettre à nouveau les données : si un rapport CESOP échoue au contrôle d’acceptation des données, corriger les données et soumettre un nouvel ensemble de données.

En synthèse

La mise en œuvre du CESOP et des exigences de déclaration subséquentes pour les PSP représentent un pas significatif dans la lutte contre la fraude à la TVA dans le secteur du e-commerce au sein de l’UE. En France, l’INSEE estime qu’il s’agit ici du poste le plus important de la fraude fiscale, représentant un manque à gagner compris entre 20 et 25 milliards d’euros par an. À mesure que le système entre en vigueur, les entreprises doivent s’adapter à ces nouvelles réglementations pour assurer la conformité et maintenir leur avantage concurrentiel dans le paysage évolutif du e-commerce européen. Le CESOP s’inscrit ainsi également dans un contexte de mise en place de dispositifs permettant de sécuriser la collecte de la TVA, tels que la facturation électronique.

Cette mise en œuvre pose d’importants défis pour tous les acteurs des chaînes de paiement en Europe, défis qu’il ne faut pas sous-estimer. Pour autant, il n’est pas trop tard pour s’y conformer. Nos équipes d’experts en paiement et en conformité peuvent vous accompagner à mettre en place votre processus de déclaration en connaissance des principaux enjeux et en vous aidant à vous organiser, par étapes, grâce à une expertise métier et une maîtrise méthodologique éprouvée.

Pour plus d’informations sur le CESOP et les exigences de déclaration, n’hésitez pas à nous contacter ou à consulter le site web officiel de la Commission européenne !

Guillaume DEROULLERS
Consultant Senior
guillaume.deroullers@fincley.com

Aymar MUINA
Directeur Paiement et Cash Management
aymar.muina@fincley.com

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EMIR 3.0 : une refonte qui vise à accroître l’attractivité des chambres de compensation de l’UE

Fincley consulting — Mon, 11 Dec 2023 15:25:38 +0000

EMIR : engagement du G20

En septembre 2009, au lendemain de la pire crise financière depuis 1929, les pays qui composent le G20 se sont retrouvés à Pittsburg aux Etats-Unis et de concert, se sont engagés à profondément réformer les marchés financiers des dérivés de gré à gré (OTC : Over The Counter). Ces derniers, par leur manque structurel de réglementation et de transparence ont été une cause majeure de la crise mondiale financière et économique.

L’Union européenne s’est acquittée de ses promesses d’engagement en introduisant la réglementation EMIR ⁽¹⁾ (European Market Infrastructure Regulation), entrée en vigueur en août 2012.

Cette nouvelle réglementation repose sur quatre principes pour structurer les marchés des dérivés OTC :

L’obligation de passer par des contreparties centrales pour l’ensemble des dérivés OTC lorsque l’un des seuils de compensation est dépassé pour une entité donnée. De fait, le risque de contrepartie est transféré à la chambre de compensation avec contrepartie centrale (CCP : Central Counterparty Clearing House).

Pour les contrats de dérivés OTC bilatéraux non compensés, la mise en place de techniques d’atténuation des risques qui incluent la valorisation quotidienne, l’échange de collatéral, l’obligation de réconciliation de portefeuilles entre les deux contreparties, parmi d’autres.
L’obligation de déclaration quotidienne auprès de l’Autorité européenne des marchés financiers (ESMA : European Securities and Markets Authority) de toutes les transactions de produits dérivés par souci de transparence.
Une supervision des CCPs européennes pour assurer l’harmonisation des pratiques et le respect des exigences en termes de capital.

Frise chronologique de la réglementation EMIR.

EMIR Refit : le besoin d’ajustements

Bien que les fondamentaux d’EMIR n’aient jamais été modifiés, la réglementation européenne s’est vue amendée à trois reprises. La première fois avec EMIR Refit ⁽²⁾, entrée en vigueur en 2019 et qui introduit des ajustements aux obligations parfois trop contraignantes pour des petites structures. De nouvelles catégories de contreparties ont été créées (Small Financial Counterparty et Small Non Financial Counterparty) avec des exigences assouplies en termes de déclaration et d’obligation de compensation.

EMIR 2.2 : l’incertitude lié au Brexit

EMIR 2.2 ⁽³⁾, entrée en vigueur en 2020, cherche davantage à se prémunir de risques systémiques provenant de CCPs de pays tiers. Dans le contexte politique très incertain du Brexit alors que l’essentiel des transactions libellées en Euro sont compensées au Royaume-Uni, EMIR 2.2 clarifie le cadre réglementaire en usage au Royaume-Uni et consolide la supervision des CCPs des pays tiers avec les trois mesures suivantes :

Création d’un comité de supervision des CCPs dans l’objectif de renforcer la supervision des CCPs de pays tiers (en particulier celles du Royaume-Uni) ainsi que la stabilité financière.

Classement des CCPs hors Union européenne (UE) en deux catégories :
- Les CCPs Tier 1 au risque systémique limité.
- Les CCPs Tier 2 au risque systémique important.

Dans le contexte d’incertitudes lié à la possibilité d’un « hard Brexit », la mise en place de l’équivalence temporaire du cadre réglementaire qui s’applique aux chambres de compensation du Royaume-Uni à celui de l’UE jusqu’en juin 2025. L’objectif étant d’éviter des instabilités financières à court-terme et de permettre aux acteurs européens de continuer à compenser avec des contreparties centrales londoniennes tout en restant conformes à la réglementation européenne.

EMIR 3.0 : le renforcement de l’attractivité de l’Europe

Avec le départ confirmé du Royaume-Uni de l’UE, cette dernière a poursuivi son engagement de réduction des risques systémiques sur les marchés européens avec la proposition de modification de la réglementation appelé EMIR 3.0 ⁽⁴⁾ en décembre 2022. En effet, la prééminence des contreparties centrales britanniques classées Tier 2 dans le volume de transactions compensées en UE a été considérée problématique dans la gestion des risques. A titre d’exemple la CCP du UK LCH Ltd. représente à elle seule 80% des transactions de dérivés de taux d’intérêt OTC en Euro en juin 2021.

Ces CCPs britanniques qui concentrent une majorité des deals compensés en UE et qui ne répondent désormais plus à la réglementation et supervision européennes sont des facteurs de risques non négligeables en cas de crise pour la stabilité des marchés européens.

C’est la raison pour laquelle le régulateur européen cherche à s’affranchir de la dépendance des marchés à ces chambres de compensation londoniennes et à rendre les contreparties centrales européennes plus compétitives et attractives.

Les raisons expliquées de cette dépendance aux CCPs des pays tiers sont triples :

Un manque d’offre : les chambres européennes n’offrent pas les mêmes services de compensation que leurs homologues britanniques. En effet, les CCPs de l’UE n’ont pas la même profondeur de services notamment sur les devises qui sont proposées. On explique ce retard par le coût de mise en place de ces services. Par ailleurs le cadre réglementaire est trop rigide, les procédures longues et complexes sont davantage de contraintes pour l’ouverture de nouveaux produits de clearing.

Une demande limitée : les membres des chambres de compensation s’appuient sur les CCPs du Royaume-Uni qui leur proposent un service plus large, leur font bénéficier d’économies d’échelle importantes et leur facilitent la gestion de leurs portefeuilles. Par ailleurs les CCPs de l’UE possèdent moins de membres que celles du Royaume-Uni et offrent donc moins d’opportunités pour vendre ou contracter de nouvelles positions.
Une mauvaise appréciation des risques transfrontaliers : bien qu’EMIR 2.2 ait classifié les CCPs LCH Ltd. et ICE Clear Europe en Tier 2, le volume de transactions compensées reste encore très concentré sur ces deux chambres. Or ces chambres sont supervisées par un pays tiers qui peut avoir des intérêts divergents à ceux de l’UE en cas de crise. Par ailleurs, la proposition de loi cherche à également davantage renforcer l’harmonisation des pratiques des CCPs européennes.

Les propositions d’EMIR 3.0

Pour sécuriser et stabiliser les marchés, la commission européenne a établi une série de mesures permettant ainsi d’inciter les acteurs à privilégier les contreparties centrales européennes et à répondre également aux problématiques exposées plus haut. Ci-dessous les exigences phares d’EMIR 3.0 :

Renforcer l’attractivité des CCPs de l’UE en améliorant les procédures de lancement de nouveaux produits et en raccourcissant les délais de validation de l’ESMA. EMIR 3.0 propose également la possibilité aux CCPs d’ouvrir de nouveaux services qui seront sujets à validation post lancement après revue du régulateur.

Encourager la compensation chez les CCPs de l’UE en proposant de limiter l’exposition aux CCPs de pays tiers, et en obligeant les contreparties à détenir un compte actif dans une CCP européenne et d’y compenser une portion de ses transactions. Les seuils de ces deux exigences restent à définir.

Améliorer l’évaluation et la gestion des risques transfrontaliers en proposant des amendements ciblés du cadre actuel de surveillance qui pourraient prendre la forme d’un renforcement de la participation et de la contribution de l’UE dans la prise de décision des autorités nationales compétentes (ACPR pour la France).

L’ensemble de ces mesures d’EMIR 3.0, qu’elles s’adressent aux banques, aux chambres de compensation de l’UE ou au régulateur, devrait pouvoir améliorer la compétitivité et l’attractivité des contreparties centrales européennes tout en préservant la stabilité financière de l’UE. D’autre part dans un contexte de risques transfrontaliers importants, EMIR 3.0 devrait aboutir à la réduction de la dépendance excessive à l’égard des contreparties centrales de pays tiers.

Quels impacts pour les banques européennes ?

Les chantiers de mises en conformité des banques sur la base de la proposition pourraient être les suivants :

Définition des critères de sélection pour l’ouverture d’un compte actif dans une des CCPs européennes.
Stratégie de migration d’une CCP britannique à une européenne avec reprise de stock de l’existant vers la CCP cible.
Mise en place d’un suivi des limites d’exposition aux CCPs de pays tiers ainsi que du volume de transactions minimum à compenser au sein d’une CCP de l’UE.
Mise en place de reportings de limites sur une période donnée.
Définition et implémentation d’une architecture fonctionnelle et d’un contrôle de qualité de données sur ces nouveaux flux.

Cette proposition de réforme des infrastructures de marché apparaît comme étape logique et nécessaire de la politique réglementaire européenne depuis l’introduction d’EMIR il y a plus de dix ans maintenant. Les efforts de conformité demandés par les régulateurs européens aux différentes parties prenantes seront conséquents et cela pourrait prendre plusieurs années avant que le dispositif imaginé par les autorités réglementaires européennes ne prenne forme.

L’examen du texte législatif par le Conseil et le Parlement européens devrait prendre fin au plus tôt en décembre 2023. Il s’agira alors de réévaluer les impacts pour les différentes parties prenantes lorsque le texte d’EMIR 3.0 sera arrêté.

Pierre BARBIERI
Consultant Senior Fincley Consulting
pierre.barbieri@fincley.com

Arthur LECORNU
Manager Fincley Consulting
arthur.lecornu@fincley.com

Pierre BOISSINOT
Associé Fincley Consulting
pierre.boissinot@fincley.com

⁽¹⁾ Règlement UE n°648/2012
⁽²⁾ Règlement UE n°834/2019
⁽³⁾ Règlement UE n°2099/2019
⁽⁴⁾ Proposition de revue du règlement EMIR (EMIR 3.0)

Sources :

https://data.consilium.europa.eu/doc/document/ST-15888-2022-ADD-1/en/pdf
https://www.amf-france.org/fr/actualites-publications/dossiers-thematiques/emir
https://www.ecb.europa.eu/pub/pdf/other/eb201608_article02.en.pdf
https://www.securities-services.societegenerale.com/fr/insights/views/news/reglement-emir

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Fincley Webinar Open Banking

Fincley consulting — Tue, 14 Nov 2023 10:44:19 +0000

Fincley consulting a organisé la première édition des Rencontres Fincley, un événement au format webinar qui a réuni des experts de la banque, d’entreprises et de Fintech pour discuter de l’Open Banking.

Les intervenants ont abordé deux problématiques clés :
> l’optimisation du risque de crédit et de l’expérience client grâce à l’Open Banking,
> ainsi que l’accélération des usages liés à l’initiation de paiement.

Merci à Anaïs Becquart , Thierry M. Montassar B. , Youness BOUNIF , Mohsen Dajani , Nicolas MUNOZ pour votre disponibilité et la qualité des échanges.

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Intervention Fincley à l’OCBF

Fincley consulting — Wed, 04 Oct 2023 12:05:21 +0000

Mise en œuvre des nouvelles orientations IRRBB et CSRBB : Principaux impacts attendus des évolutions

Le 20 octobre 2022, l’EBA a publié une nouvelle Guideline et deux nouvelles normes techniques règlementaires qui visent à faire évoluer le cadre de gestion du risque de taux (IRRBB) en vigueur depuis le 30 juin 2019. Cette publication fait suite à une consultation publique, conduite par l’EBA entre décembre 2021 et avril 2022.

Ces orientations viennent compléter les orientations (IRRBB) de 2015 et 2018 qui apportaient un premier cadre à la gestion du risque de taux, et notamment ces trois composantes : risque de décalage, risque de base, risque d’option.

Les principaux impacts de ces nouvelles orientations sont :

Nouvel outlier test, le SOT MNI, qui est encadré par une limite fixée à 5,0% des FP Tier 1
Nouvelles attentes concernant la mesure et l’encadrement du CSRBB (Credit Spread Risk in the Banking Book)
Une approche standard et une approche standard simplifiée (applicable aux petits établissements) sur le risque de taux

Le 28 septembre dernier, Fincley consulting est intervenu dans le cadre du groupe de travail de l’OCBF sur les contrôles permanents et périodiques pour présenter une analyse normative et une étude d’impacts de ces nouvelles orientations de l’EBA.

Pour toute question, vous pouvez nous contacter :

Julien FREYERMUTH
Associé
07 87 53 91 38
julien.freyermuth@fincley.com

Mehdi FARHAT
Senior Manager
06 49 09 88 86
mehdi.farhat@fincley.com

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IRRBB : Cap à 5 ans sur la durée de vie moyenne des dépôts non-échéancés

Fincley consulting — Mon, 28 Aug 2023 00:35:48 +0000

L’IRRBB, une réponse à un contexte de taux particulier

L’Autorité bancaire européenne (EBA – European Banking Authority) a publié en octobre 2022 de nouvelles guidelines ^[1]précisant les aspects techniques et prudentiels de la prise en compte du risque de taux d’intérêt pour les positions du portefeuille bancaire (IRRBB – Interest Rate Risk in the Banking Book). L’IRRBB impose une approche duale du risque de taux : une approche sur les revenus de la banque (marge nette d’intérêts et variation de valeur des titres en juste valeur) et une approche en valeur sur la valeur économique des fonds propres. Ces guidelines entreront en vigueur à partir du 30 juin 2023.

Dans ce cadre, l’IRRBB introduit une contrainte sur la modélisation du comportement des clients, via la mise en place d’un cap à 5 ans sur la durée de vie moyenne des dépôts non-échéancés (NMD – Non Maturity Deposits). Si, dans la version 2018 de l’IRRBB, cette contrainte ne s’appliquait qu’au calcul du SOT EVE (Supervisory Outlier Test sur l’Economic Value of Equity), la version de 2022 la généralise à l’intégralité de la gestion du risque de taux d’intérêts.

La mise à jour 2022 des guidelines de l’EBA précise et amende le périmètre d’application de ce cap à 5 ans. En 2018, ce cap s’appliquait à tous les dépôts de la clientèle non-financière ; en 2022, l’EBA exclut de ce périmètre les dépôts réglementés (par exemple le livret A) mais inclut les dépôts opérationnels de la clientèle financière. L’EBA précise que ce cap s’applique aussi bien aux dépôts core et non-core des clients, qui doivent toutefois bien être identifiés lors de la modélisation comportementale de la clientèle. A noter, ce cap s’applique dans les méthodes internes développées par les banques ; dans l’approche standard et l’approche standard simplifiée de l’EBA, le cap dépend du type de contrepartie et est globalement inférieur à 5 ans.

Cette guideline s’inscrit dans un contexte nouveau et atypique de forte hausse des taux. La décision de capper à 5 ans la durée de vie moyenne des dépôts vise ainsi à s’assurer que les banques ne soient pas trop exposées à de nouvelles hausses.

Quel impact pour les banques françaises ?

Depuis 30 ans, l’encours des dépôts à vue de la clientèle non-financière résidente en France ^[2] a augmenté de manière constante et significative : du simple au septuple. Les encours sont ainsi passés de 200 Md € en 1993 à 1 400 Md € aujourd’hui. Cette croissance soutenue de l’encours s’est encore accélérée à partir de 2016, les taux bas provoquant l’absence de produits d’épargne suffisamment attractifs, puis en 2020, avec la baisse de la consommation pendant le confinement et la mise en place de prêts garantis par l’Etat (PGE). On note toutefois, depuis le troisième trimestre 2022, dans un environnement de hausse des taux et de remboursement des PGE, un début de diminution de l’encours des dépôts (-4% entre octobre 2022 et mars 2023).

La croissance continue sur une longue période de l’encours de dépôts à vue en a fait une ressource à taux fixe (au taux de 0%) considérée comme longue et stable, et permettant donc de refinancer des actifs à taux fixe longs. De fait, le modèle bancaire français de la banque de détail fait du dépôt à vue la ressource privilégiée pour refinancer les crédits immobiliers. Les modèles d’écoulement des dépôts à vue développés par les banques ont donc généralement des durées de vie moyennes proches de celles des crédits immobiliers qu’ils refinancent. Le cap à 5 ans introduit par l’EBA vient alors empêcher cet adossement en taux entre crédits et dépôts.

Pour illustration, le calcul du gap de taux entre des crédits immobiliers 25 ans taux fixe, et des dépôts à vue avec une durée de vie moyenne respective de 9,2 ans et 5 ans :

Le raccourcissement des modèles d’écoulement en taux des dépôts à vue vient donc, dans les indicateurs, augmenter la position de transformation de la banque. Celle-ci se retrouve donc contrainte de davantage se couvrir contre une hausse des taux, notamment via des swaps de taux. Au-delà de financiariser davantage les bilans des banques, ces couvertures les rend, dans les faits, davantage exposées à une baisse des taux d’intérêts (les swaps emprunteurs ayant une sensibilité négative lors d’une baisse des taux).

Des orientations contraignantes ?

Cette orientation, qui entre en vigueur dans une période de hausse des taux de baisse de l’encours des dépôts à vue, est présentée par l’EBA comme prudente, puisqu’elle incite les banques à davantage se couvrir contre une hausse des taux.

Ce n’est néanmoins pas l’avis des principales fédérations bancaires européennes ^[3]^[4]^[5], qui ont manifesté leur hostilité lors de leur réponse à la consultation de l’EBA. En effet, celles-ci considèrent que le risque de taux étant symétrique (les taux peuvent augmenter comme baisser), aucune approche ne peut être considérée comme prudente a priori : se couvrir davantage contre une hausse des taux augmente la sensibilité à une baisse. Elles considèrent de plus que cette contrainte de l’EBA ne tient pas compte de la diversité qui existe au sein du système bancaire européen, avec des comportements de la clientèle variant en fonction de la géographie et du profil des clients. Elles estiment en outre que l’EBA a outrepassé son mandat en imposant des contraintes sur la modélisation comportementale de la clientèle.

En ne tenant pas compte de la diversité des modèles bancaires en Europe, l’EBA touche notamment au système bancaire français : les bilans des banques y sont plus conséquents que dans les pays voisins, et les crédits immobiliers majoritairement longs (durée initiale supérieure à 20 ans) et à taux fixes.

Quelles conclusions ?

L’actualité récente, avec la faillite de la Silicon Valley Bank dont les dépôts peu stables refinançaient des actifs à taux fixe longs, semble donner raison à l’EBA. Aujourd’hui, au sein des banques, ce sont bien celles qui ne sont pas suffisamment couvertes contre une hausse des taux qui voient leur revenus et leur valeur les plus impactés par la hausse des taux.

Toutefois, l’impact sur les banques françaises pourraient être fort : financiarisation du bilan (davantage de swaps, titrisation déconsolidante de crédits, etc..), tentation de moins produire de crédits longs à taux fixe ou renchérissement de leur coût pour les clients, et exposition plus forte à une baisse des taux qui pourrait se produire lors des prochaines années.

L’enjeu, à présent, est de suivre attentivement le comportement des clients dans cet environnement de taux nouveaux, ce qui permettra de juger de la pertinence et de la prudence de ce cap sur leur durée de vie moyenne.

Mehdi FARHAT
Senior Manager Fincley Consulting
mehdi.farhat@fincley.com

Pierre-Alexandre MORIN
Consultant Fincley Consulting
pierre-alexandre.morin@fincley.com

[1] Final Report – Guidelines issued on the basis of Article 84 [6] of Directive 2013/36/EU specifying criteria for the identification, evaluation, management and mitigation of the risks arising from potential changes in interest rates and of the assessment and monitoring of credit spread risk, of institutions’ non-trading book activities

[2] Données banque de France, encours des Dépôts à vue de la clientèle non financière résidente en France

[3] EBF response to IRRBB guidelines

[4] GBIC comments on EBA guidelines

[5] ESBG letter on the EBA RTS and GL on IRRBB

[6] FBF response to EBA IRRBB CP management framework

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Webinar – Les Rencontres Fincley « Open Banking : Quels enjeux pour le parcours crédit et l’initiation de paiement »

Fincley consulting — Tue, 18 Apr 2023 15:48:55 +0000

Le 9 février dernier se tenait la première édition des Rencontres Fincley. Un événement au format webinar, rassemblant plus de 70 personnes sur le thème de l’Open Banking, organisé et animé par Fincley Consulting.

A cette occasion et pendant une heure, différents experts, issus de la banque, d’entreprises et de fintech ont pu prendre la parole afin d’aborder deux problématiques :

Panel des intervenants de la table ronde crédit : Comment l’Open Banking optimise le risque de crédit et l’expérience client ?

Panel des intervenants de la table ronde paiement : Comment accélérer les usages liés à l’initiation de paiement ?

Modérateurs

L’Open Banking : une solution pour financer plus, mieux et rapidement.

L’Open Banking est une pratique permettant aux startups et aux institutions financières d’accéder aux données bancaires des consommateurs via des interfaces de programmation d’applications (API) ouvertes. Les fintechs telles que Paywise^[1] et Algoan^[2] exploitent l’Open Banking pour proposer des solutions innovantes à leurs clients, tandis que les acteurs bancaires cherchent à maîtriser leur risque et à améliorer les parcours de bout en bout en s’appuyant sur les innovations portées par ces acteurs.

Paywise utilise les données collectées auprès des banques via les API Open Banking pour identifier les dépenses à financer et fournir un profil de client à travers un scoring spécifique. Algoan fournit des solutions innovantes permettant aux entreprises et aux prêteurs de mieux gérer le risque de crédit en utilisant l’Open Banking. Les deux startups exploitent les données Open Banking de la même manière mais s’adressent à des cibles différentes. Yapily^[3] assure la connectivité des données bancaires et propose une interface unique pour accéder aux API de plusieurs milliers de banques. Les établissements financiers exploitent ces données en se connectant directement à des agrégateurs comme Yapily ou en exploitant les retraitements réalisés par des startups telles que Algoan et Paywise. Orange Bank^[4] a décidé d’intégrer l’Open Banking dans ses parcours d’octroi de crédit pour deux de leurs produits afin d’accélérer leur commercialisation et de mieux maîtriser ses risques.

Les participants de la table ronde conviennent que l’Open Banking est l’avenir de l’industrie du crédit et que toutes les décisions de crédit seront basées à terme sur cette technologie pour permettre un financement plus efficace, améliorer l’expérience client tout en optimisant la maîtrise des risques.

L’Open Banking a le potentiel de transformer le paysage financier en permettant l’innovation et la concurrence dans l’industrie bancaire. Les intervenants s’accordent sur son potentiel à offrir des services financiers plus personnalisés et à améliorer la qualité de l’expérience utilisateur. Cependant, ils soulignent également les défis à surmonter, notamment en matière de qualité des données et de comportement clients. Les experts proposent des pistes d’évolutions comme l’accès à d’autres données, telles que les comptes d’épargne et de crypto-monnaies, et l’exploitation de l’Open Banking pour l’ensemble du cycle de vie du crédit, et pas seulement à l’octroi. Nicolas Munoz insiste sur le besoin de rassurer les utilisateurs finaux quant à l’usage de leurs données pour augmenter la confiance et l’adoption de cette technologie.

L’Open Banking est un mouvement en constante évolution qui nécessite une collaboration étroite entre les banques, les fournisseurs de services et les clients pour atteindre son plein potentiel.

Tous les intervenants s’accordent sur le fait que l’Open Banking sera un outil fondamental dans la gestion de la relation entre le prêteur et son emprunteur. Il permettra de gérer cette relation de bout en bout et de proposer de nouveaux services à valeur ajoutée. Cependant, il est nécessaire d’identifier quels facteurs pourraient contribuer à son essor. C’est une technologie qui permet le partage de données bancaires entre différentes institutions financières pour proposer des services innovants et améliorer l’expérience client. Pour qu’elle joue un rôle prépondérant dans les parcours de crédit, il est important de prendre en compte plusieurs facteurs clés :

L’implication des pouvoirs publics pour favoriser la confiance ; Le gouvernement britannique a par exemple fait appel à l’Open Banking pour l’octroi de financement aux entreprises dans le cadre de son plan de relance. Ce type d’initiative publique encourage une adoption plus large et plus rapide de cette technologie.

Avoir un modèle vertueux pour tous les acteurs impliqués ; Certaines banques peuvent percevoir l’Open Banking comme une obligation réglementaire plutôt qu’une opportunité, et doivent allouer des ressources pour maintenir et améliorer leur écosystème technologique, notamment les API, sans profiter d’un modèle économique rentable. Pour les encourager à investir davantage dans l’amélioration de leurs API, il est nécessaire qu’elles perçoivent les avantages de l’Open Banking, tels que la génération de revenus supplémentaires grâce à de nouveaux produits et services. La collaboration avec des partenaires techniques fiables, qui proposent des solutions déjà éprouvées ou l’exploration de nouvelles formes de relation avec des acteurs spécialisés peuvent être des facteurs clés de réussite.
La protection des données des consommateurs ; Celle-ci reste l’un des freins les plus importants à l’adoption de l’Open Banking. Pour assurer la démocratisation de cette technologie, il est primordial de gagner la confiance des acteurs, en particulier des clients finaux, et de communiquer sur la sécurité des données et l’usage qui en sera fait dans le contexte dans lequel elles ont été sollicitées.
La maîtrise du coût du risque ; L’Open Banking permet une meilleure évaluation et gestion du risque crédit, ne se limitant pas aux données socio-démographiques. Dans le cadre des parcours crédit, et dans le contexte de taux des offres de financement plus compétitives.En conclusion, l’Open Banking permet de financer plus en élargissant le marché à une nouvelle catégorie de clients, de financer mieux en maîtrisant les risques et de financer plus rapidement. Sur certaines gammes de produits, la rapidité de prise de décision est un avantage concurrentiel pour les établissements financiers qui ont adopté l’Open Banking dans leur processus d’octroi de crédit.

L’expérience client et au cœur de l’adoption de l’initiation de paiement par Open Banking

Grâce aux perspectives éclairantes de nos intervenants, enrichies par leurs retours d’expérience et leurs projections innovantes, nous avons exploré les avantages de l’Open Banking pour les acteurs du crédit en termes d’optimisation de la gestion des risques et d’amélioration de l’expérience client. Nous avons ainsi pu identifier les principaux avantages de cette technologie de pointe. Les intervenants de la deuxième table ronde ont pu apporter leurs points de vue sur les possibilités qu’offre l’Open Banking pour les activités de paiement.

L’initiation de paiement, une nouvelle méthode pour effectuer des transactions financières, est de plus en plus répandue sur les sites de e-commerce. Cette option permet aux entreprises et aux particuliers de réaliser des paiements à des bénéficiaires sans impliquer leur banque. Concrètement, cela signifie que l’ordre de paiement peut être transmis via une interface en ligne ou sur mobile, différente de celle de la banque où est détenu le compte bancaire. Les paiements par virement sont également une alternative proposée aux méthodes de paiement traditionnelles sur les sites de e-commerce.

Le principal enjeu de cette nouvelle méthode de paiement est l’immédiateté de la transaction.
Pour favoriser l’émergence et la démocratisation des paiements instantanés, il est essentiel de développer des cas d’utilisation pratiques et de gagner la confiance des consommateurs. Les experts identifient trois facteurs clés pour l’adoption de ces nouveaux moyens de paiement : la stabilité du produit, la confiance des consommateurs, et l’authentification forte.
Il est également important de souligner que l’expérience client est centrale dans les parcours de paiement, que ce soit en ligne ou en magasin. Cependant, la sécurité ne doit pas être négligée. L’authentification est un moyen de rassurer les clients pendant l’acte d’achat et de favoriser l’adoption d’une méthode de paiement plutôt qu’une autre.

L’initiation de virement par Open Banking offre de nouvelles possibilités de paiement dans les échanges commerciaux. Les acteurs tentent de tirer parti de son apport : instantanéité, sécurité et son coût face aux méthodes de paiements conventionnelles. Toutefois, son adoption n’est pas encore à la hauteur des bénéfices qu’elle apporte.

Cette méthode de paiement en ligne commence à devenir une alternative sérieuse au paiement par carte. En effet, avec la DSP2 et l’Open Banking, les parcours clients convergent, rendant les paiements par virement plus faciles à utiliser en évitant la saisie de l’IBAN et en facilitant la réconciliation grâce aux métadonnées véhiculées dans le flux.

Les experts soulignent également que le virement instantané offre des avantages tels que la rapidité, la fluidité et l’irrévocabilité, ce qui en fait un atout majeur pour accélérer les transactions. Toutefois, des questions subsistent quant aux frais liés à cette méthode de paiement et à l’adoption de l’initiation au paiement. Pour stimuler son adoption, il est important de réduire les coûts de traitement et de rendre le parcours de paiement fluide et familier pour les clients.

La Commission européenne encourage également les banques à rendre le virement instantané gratuit de manière uniforme à l’avenir, ce qui pourrait aider à stimuler son adoption et à augmenter la part de marché de cette méthode de paiement. L’objectif de la Commission est de généraliser cette méthode de virement qui ne représente que 11% du total des virements dans l’UE et moins de 6% en France.

Certaines banques ont commencé en facturant des frais pour chaque virement instantané émis, mais n’ont pas encore trouvé de modèle économique viable pour financer les investissements nécessaires à la mise en place et à l’exploitation de ce service.

Avec l’arrivée de nombreuses fintechs, le secteur financier est devenu très concurrentiel, et les banques cherchent à fidéliser leurs clients en travaillant avec les enseignes et les marchands. Les experts soulignent également l’importance de la collaboration entre les banques, les enseignes et les acteurs tiers pour promouvoir l’adoption de nouvelles méthodes de paiement et la confiance des consommateurs.

Pour Thierry Meimoun, CEO de Paytweak^[5] , les enseignes jouent un rôle clé dans l’adoption et la démocratisation des solutions financières innovantes, tandis qu’Anaïs BECQUART, Head of Partnerships chez Upstream pay^[6] , insiste sur la nécessité de rendre les méthodes de paiement accessibles aux marchands.

En somme, la table ronde met en évidence la nécessité d’encourager l’adoption de nouvelles méthodes de paiement et de trouver des modèles économiques viables pour les services financiers.

Conclusion de Fincley consulting

L’Open Banking est une pratique émergente dans l’industrie financière qui permet à des tiers, tels que les startups FinTech et les institutions financières, d’accéder aux données bancaires des consommateurs grâce à des interfaces de programmation d’applications (API) ouvertes. Cette pratique a été rendue possible grâce à la réglementation européenne de la DSP2, qui oblige les banques à ouvrir l’accès à leurs données.

Grâce à l’accès aux données bancaires des emprunteurs, les organismes de crédit peuvent évaluer leur capacité à rembourser un prêt et leur proposer des offres de crédit adaptées à leur profil. Les agrégateurs de crédit utilisent également l’Open Banking pour collecter les données bancaires des consommateurs et leur offrir des parcours crédit personnalisés.

Dans le domaine du paiement, l’Open Banking permet aux consommateurs de réaliser des paiements sans utiliser les services traditionnels de carte de crédit ou de débit. Les consommateurs peuvent utiliser des applications tierces pour effectuer des paiements en temps réel, ce qui permet de réduire les frais de transaction, d’améliorer l’expérience utilisateur et de sécuriser l’acquisition pour les marchands.

Alors que l’Open Banking continue de se développer, il est probable que nous assistions à une nouvelle évolution vers l’Open Finance, où les données financières des consommateurs seront disponibles pour des tiers au-delà des seuls comptes bancaires. Les consommateurs pourraient ainsi être en mesure de partager leurs données financières provenant d’autres sources, telles que des investissements, des assurances et des crédits. L’Open Finance pourrait également offrir des opportunités pour une plus grande innovation dans l’industrie financière, comme des offres de prêts basées sur la solvabilité réelle des emprunteurs dans différents types d’actifs financiers.

La réglementation de la DSP3, qui est actuellement en cours de développement, pourrait aider à faciliter cette transition vers l’Open Finance en ouvrant davantage l’accès aux données financières des consommateurs. Cela pourrait conduire à des avancées significatives dans l’offre de services financiers personnalisés et de nouveaux produits financiers innovants.

À propos Fincley consulting

Fondé par des associés issus du conseil et de la banque, Fincley consulting est un jeune cabinet de conseil en management, stratégie et organisation, spécialisé dans les services financiers. Nous nous appuyons sur une démarche pragmatique et sur notre compréhension fine des métiers de nos clients pour développer des approches innovantes et sur-mesure. Notre ambition est de construire des relations privilégiées avec nos clients pour les accompagner sur le long terme. Nous mettons en œuvre notre savoir-faire de consultant pour la réalisation de leurs projets. Notre pratique du conseil se caractérise par notre attachement au travail de « terrain ».

^[1] A propos de Paywise : PayWise App est une marketplace de BNPL post-achat connectant des emprunteurs particuliers à des prêteurs (organismes de crédit et banques). Notre technologie permet aux prêteurs de générer un nouveau canal de financement tout en pilotant finement leur risque et aux emprunteurs de transformer une sélection de dépenses en trésorerie. Sans paperasse et instantanée, Paywise utilise la puissance de l’Open Banking pour livrer un scoring fiable et une décision en temps réel. Paywise prend en charge, d’une manière automatisée et en temps réel, tout le process depuis l’onboarding des emprunteurs jusqu’à la collecte des fonds à l’échéance.

^[2] A propos de Algoan : Leader en Europe du Crédit Scoring API, Algoan offre aux fintech, retailers, et institutions financières des outils d’aide à la décision de crédit, intégrables par interface de programmation aux parcours de BNPL, d’octroi de crédit, d’abonnement automobile, ou encore de crédit immobilier. Basées sur l’Open Banking (le partage sécurisé des données bancaires des demandeurs de crédit), les solutions Algoan permettent de réduire de moitié le risque de crédit, le nombre de candidats à l’emprunt acceptés, de réduire les coûts de traitement et d’offrir un parcours 100% numérique sans faille.

^[3] A propos de Yapily : Yapily est un fournisseur d’infrastructure Open Banking, permettant aux entreprises d’accéder de façon transparente aux données financières et d’initier des paiements. Conçu et construit pour l’Open Finance, Yapily permet d’offrir des produits financiers innovants et plus équitables. La société a levé 68 millions de dollars de fonds à ce jour et fournit une infrastructure aux leaders du secteur, notamment American Express, Intuit Quick books, Moneyfarm, Volt, Vivid et BUX. Basée à Londres, au Royaume-Uni, Yapily emploie plus de 100 personnes et continue de se développer rapidement.

^[4] A propos Orange Bank Orange Bank propose des offres bancaires conçues nativement autour des usages mobiles des clients, à la pointe de l’innovation et en forte synergie avec l’activité télécom. Son offre comporte tous les services bancaires fondamentaux avec des cartes bancaires standards et Premium, un livret d’épargne, une offre de prêt personnel, des assurances… En décembre 2020, Orange Bank poursuit sa stratégie de développement avec l’acquisition d’Anytime, une fintech répondant aux besoins des professionnels, des entreprises et des associations.

^[5] A propos de Paytweak : PAytweak propose une API et des services de paiement universels connectés à 500 Banques & PSP pour permettre aux entreprises d’accepter le paiement électronique sécurisé sur tous les canaux, dans le monde entier. Paytweak facilite l’encaissement, la prise d’acompte, le recouvrement, la vente à distance et le paiement sur le lieu de vente via des fonctionnalités uniques sur le marché. Paytweak déclenche des paiements instantanés qui accélèrent les encaissements et réduisent le délai de paiement de vos clients.

^[6] A propos de UpStreamPay : UpStream Pay est la plateforme SaaS d’expérience de paiement qui garantit aux marchands une expérience de paiement personnalisée et unifiée au service de la performance et de la conversion. Grâce à une intégration unique, UpStream Pay permet d’agréger tous les prestataires de paiement, de personnaliser les parcours utilisateurs et d’optimiser en temps réel et en un point unique l’ensemble des flux de transactions. Notre solution aide ainsi les marchands à construire une offre de paiement sur-mesure et à simplifier la gestion et le pilotage complexe des processus afin de gagner en efficacité et d’offrir une meilleure expérience d’achat aux utilisateurs.

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Le manager de proximité : pourquoi doit-il être au cœur de nos organisations ?

Fincley consulting — Fri, 31 Mar 2023 12:22:15 +0000

L’incertitude croissante de notre devenir commun, la généralisation du télétravail, les exigences des générations Y et Z, la concurrence croissante des GAFAM, sont autant d’éléments, entre autres, qui remettent en cause le modèle de nos banques traditionnelles. Une des clefs de réussite pour relever les défis à venir sera le manager de proximité, mais pas seulement. Découvrons-le, ensemble ! …

Pour y parvenir nous nous sommes appuyés sur la littérature existante, sur nos expériences en missions ainsi que sur 7 interviews réalisées auprès de spécialistes du management.

Il ressort que les groupes bancaires se doivent davantage de responsabiliser le manager qui est un vecteur. Un vecteur de compétences, un vecteur de sens, un vecteur de réussites collectives et individuelles. Il sera la clef de la réponse humaine au monde BANI.

Concomitamment il convient que l’entreprise accompagne le manager dans sa montée en compétence, pour que ce dernier devienne un expert du management et non plus seulement un expert produit. C’est un changement de culture nécessaire à la transformation et à la pérennisation de nos organisations afin d’embarquer, le manager certes, mais aussi et surtout le collaborateur. Car oui, ils forment une équipe !

Avant toute chose, posons le cadre, accordons nous sur le contexte dans lequel évoluent les managers !

Manager les collaboratrices et collaborateurs de la meilleure manière qui soit n’est pas une question récente. Cependant avec les bouleversements de ces dernières années (crises pandémiques, environnementales et économiques), la prise de décision et la capacité à demeurer à la hauteur de son rôle est de plus en plus difficile pour les managers. Le monde VUCA (Vulnérable, Incertain, Complexe et Ambigu) utilisé par l’armée américaine depuis 1980 laisse peu à peu sa place à l’acronyme BANI. Ce dernier marque d’autant plus fortement l’imprévisibilité de notre monde : Fragile « Brittle », Anxieux, Non linéaire et Incompréhensible. Le futurologue américain spécialiste de la durabilité et de l’avenir de la planète, Alex Steffen, le traduit par « nous ne sommes pas prêts pour ce qui est déjà arrivé.”

« BANI affirme que ce que nous voyons n’est pas une aberration temporaire, c’est une nouvelle phase^[1] ».

Les banques, piliers de notre économie, doivent par conséquent plus que toutes autres organisations s’adapter et innover. En première ligne, nous retrouvons le manager de proximité, qui doit préserver le présent et construire l’avenir, avec souvent de moins en moins de moyens. Ainsi les lignes managériales au sein des banques sont interpellées et bousculées^[2].

Alors comment réagissent les banques ? Leurs réponses : l’humain !

Pour y parvenir nous nous sommes appuyés sur la littérature existante, sur nos expériences en missions ainsi que sur 7 interviews réalisées auprès de spécialistes du management.

Avant toute chose, posons le cadre, accordons nous sur le contexte dans lequel évoluent les managers !

« BANI affirme que ce que nous voyons n’est pas une aberration temporaire, c’est une nouvelle phase^[1] ».

Alors comment réagissent les banques ? Leurs réponses : l’humain !

Une première réponse de la part des groupes bancaires fut de s’inspirer des start-ups et des GAFAM pour repenser les réponses à apporter.

Mettons en perspective l’exemple de la relation client et du modèle de management pour l’illustrer. En 2020, 100 milliards de messages furent échangés quotidiennement sur WhatsApp^[3] (vs 50 milliards pour l’année 2014). Selon marketing.fr c’est l’une des preuves que le messaging devient un mode d’échange privilégié. Les banques se sont alors saisies de ce canal pour développer le selfcare et le chatbot afin d’optimiser le service client en période d’affluence. Pour que ce modèle innovant réussisse, le facteur clé de succès est de placer l’humain et le caractère collectif de l’innovation^[4] au cœur de leurs organisations. Ce n’est pas un hasard, si en parallèle la stratégie européenne « Europe 2020 » a consacré les compétences des personnes comme étant le principal levier de l’innovation (Commission européenne, 2011). Le rapport du groupe d‘experts de la Commission européenne présidé par Pascal Lamy a lui aussi accordé une importance considérable à la formation pour l’innovation (Commission européenne, 2017).

Une deuxième réponse apportée par les banques a été la valorisation des soft skills, telles que l’empathie, l’écoute ou la gestion des émotions. Leur intégration au sein des formations professionnelles s’est avérée essentielle. Elle a été soulignée lors de nos interviews ainsi que par startégie.gouv.fr n°2022-02 en mai 2022. En 2015 La Tribune a également souligné que « le recrutement des talents de demain ne se limite plus aux seules compétences techniques mais doit intégrer les compétences émotionnelles et relationnelles ». Le management de 2022 repose donc sur une stratégie profondément humaine. Les managers d’aujourd’hui doivent incarner de véritables valeurs humaines pour insuffler au sein de leurs équipes un sentiment de bien-être, de compréhension, et envisager l’avenir sur des bases communes.

Je vous l’annonce mais vous l’aurez compris, c’est la fin du manager à bâton et du manager expert produit. Un changement brutal, dû au Covid est en cours. Place au manager facilitateur et au manager hybride.

Pour beaucoup, devenir manager est la continuité logique d’une carrière réussie. Ils sont alors des managers « experts produits » ou « super vendeurs », ils sont les héritiers d’un système de reproduction sans évolution de la strate managériale. Les managers doivent évoluer de la posture de « sachant » à celle de « facilitateur ».

Les groupes bancaires doivent alors accompagner leurs managers et leur donner les clés pour réussir.

La crise du Covid 19 a fait apparaître un nouveau type d’organisation : le management hybride. Cette organisation s’est imposée aux managers, ils doivent désormais composer avec. Selon une étude Mazars, 73% de la génération Z souhaite organiser librement ses horaires de travail. « L’hybridation constitue un facteur de risque supplémentaire en matière de qualité de vie au travail. Dans ce contexte, les entreprises doivent adopter un management bienveillant, c’est-à-dire se soucier du bien-être des équipes, prendre en compte leurs émotions, capter les signaux faibles malgré la distance… »^[7]

Aujourd’hui, le rapport au management a changé, influencé par cet impact générationnel. Les générations Y et Z, qui ont grandi avec la technologie, l’information et les évolutions rapides de notre société, sont en quête de sens, d’indépendance, de co-construction et d’accomplissement de soi.

Le rôle même de manager leader est remis en cause. Il perdure, mais est dépassé -pour les entreprises les plus en avance sur l’évolution des systèmes de management- face aux nouveaux enjeux de notre monde. La résilience des collaborateurs est de mise, certes, mais ils doivent aussi avoir des réponses à leurs besoins d’évolution.

Contrairement à ce que l’on peut penser, le rôle principal d’un manager de proximité n’est pas de « donner du sens ». Non ! Son rôle est de contextualiser, donner des objectifs, accompagner la montée en compétences, prévenir le mal-être de ses collaborateurs afin que le collectif puisse atteindre ses objectifs. Le manager n’est pas un couteau suisse à options illimitées. Il est le facilitateur engageant ses équipes : clef de l’évolution d’une organisation et garant du quotidien.

Depuis la crise du Covid 19, la notion du Future of Work, « le travail de demain » apparaît dans la littérature. Elle caractérise les nouvelles pratiques qui redessinent les contours de la sphère professionnelle. Il s’agit d’organisations novatrices soutenues par l’essor de nouvelles technologies, et de la place qu’occupe désormais le travail dans nos vies comme nous l’avons vu précédemment avec les générations Y et Z. Ainsi le Future of Work engendre des conséquences sur les processus, les organisations et le bien-être des salariés. Le manager a donc toujours un rôle central, il est au cœur de l’organisation et déterminant pour le bien-être des collaborateurs.

De fait, chacun d’entre nous a sa vision du manager idéal. Elle diverge en fonction de nos compétences et de nos expériences. Malgré ces différentes attentes, nous attendons tous deux choses de la part de notre manager : exemplarité et communication.

En effet, la communication permet de résoudre tout ou partie du problème. C’est bien en créant un climat de confiance que collaborateurs et managers pourront échanger, s’engager mutuellement et évoluer ensemble avec une vision commune. Cette dernière ainsi partagée par les membres d’une équipe renforcera les interactions en son sein afin d’enrichir davantage la dynamique collective.

Le manager est donc un vecteur ! Un vecteur de compétences, un vecteur de sens, un vecteur de réussites collectives et individuelles. Il est le lien indispensable à la création d’une équipe soudée qui pourra répondre au monde BANI. Les managers des banques traditionnelles doivent ainsi développer le collaboratif, l’autonomie de leurs équipes et pousser à la transversalité des organisations.

Reste la mise en œuvre ! Et concrètement comment ça se passe ?

Oui le manager de proximité a encore sa place au sein de la banque de détail, mais sous quelles conditions ? Au sein de Fincley consulting nous prônons un manager :

expert du management,
formé, formé & formé selon notre Loi des 3F,
conscient de son rôle au sein de la société dans laquelle il évolue.

Le manager de proximité doit être au cœur de l’organisation afin de développer l’autonomie des collaborateurs, de s’appuyer sur leurs compétences, de les aider à décoder des situations et de les résoudre, avec leur propre savoir-faire C’est ainsi que les banques pourront relever les défis de notre monde BANI.

Pour ce faire nous appliquons la Loi des 3F : Former à la confiance et la responsabilisation à tous les niveaux, Former à oser l’innovation managériale et Former à savoir recevoir et donner.

La confiance et la responsabilisation sont des points essentiels. Selon l’Observatoire des Métiers de la Banque « Les banques ont choisi de se réinventer constamment et en profondeur, avec des évolutions permanentes, à la faveur d’une confiance croissante accordée aux managers^[8] ». Chez Fincley nous pensons qu’il faut aller encore plus loin. C’est au collaborateur qu’il convient de donner toute sa confiance. Lui seul, via le levier de l’intelligence collective pourra répondre aux enjeux du monde BANI^[9].

Cependant comment donner plus de confiance que le « laisser faire ». L’innovation managériale est un processus collectif, qui passe par une meilleure connaissance des collaborateurs entre eux, d’être au service du salarié, l’inciter à communiquer sur ses erreurs, ses « échecs » et même l’inciter à exprimer son mal-être !

Enfin un manager doit savoir recevoir et donner. Nous pensons qu’un manager doit s’engager auprès du collaborateur à des actions concrètes pour l’aider à atteindre ses objectifs. Nous pensons qu’un manager doit promouvoir le feedback, à commencer par lui. Nous prônons un manager : courageux et formé, pour permettre à ses collaborateurs d’évoluer, de performer et de trouver un épanouissement professionnel.

C’est en cela que le manager doit être conscient de son rôle de promoteur du bonheur. Nous n’évoquons pas ici le « Happiness Manager », non ! Nous évoquons un manager qui a conscience des forces et faiblesses de ses collaborateurs et qui saura les accompagner vers la performance.

De quoi mon collaborateur a-t-il besoin ? Comment puis-je l’aider ? A quoi je m’engage auprès de lui ? Comment mesurer la réussite de nos actions ? Ces exemples de questions sont incontournables lors d’entretiens en bilatérale qui doivent être, entre autres, planifiés, animés par le collaborateur et ritualisés.

Un collaborateur très expert, promu manager, doit être amené à développer ses compétences en management avant la prise de poste. Chaque nouveau manager, peu importe son parcours, devrait être invité par son entreprise, à suivre une formation théorique et pratique où il développerait ses compétences comportementales afin de répondre aux enjeux ‘humains’ et conjoncturels.

Oui le manager est essentiel. Oui le collaborateur est essentiel. Concluons avec ces simples chiffres extraits de l’étude d’Harvard et du Massachusetts Institute of Technology : un salarié heureux est 31 % plus productif, 55% plus créatif, 2 fois moins malade, 6 fois moins absent et 9 fois plus loyal[10].

Managers, Collaborateurs, tous ensemble au travail !

Ludovic SORIN

Manager Fincley Consulting

ludovic.sorin@fincley.com

^[1] Jamais Cascio.

^[2] « Le management dans la banque : évolution, révolution ou réinvention », Novembre 2020, Observatoire des métiers de la banque Isabelle AUROY Angéline BAUDE Didier GIROUD Rolland MOUGENOT

^[3] 20 Minutes – Publié le 31/10/20

^[4] Institut pour la transformation et l’innovation, Les soft skills liées à l’innovation et à la transformation des organisations. Comment agir dans l’incertitude ? Brieuc du Roscoät, Romaric Servajean-Hilst, Sébastien Bauvet & Rémi Lallement

^[5] Delphine Theurelle-Stein, Isabelle Barth dans Management & Avenir 2017/5 (N° 95) – étude menée auprès de 309 recruteurs français pour Le Monde, du 11 avril 2016

^[6] Etude e Wesuggest pour Baromètre RH et auprès de 311 professionnels du recrutement. Autre exemple : Expressojob.com place en 1 le respect de l’éthique de travail (73 %), puis la loyauté et fiabilité (73 %), l’attitude positive (72 %), le motivation (66 %) et aimer le travail d’équipe (60 %)

^[7] Christophe Perilhou, directeur d’activité chez Cegos

^[8]« Le management dans la banque : évolution, révolution ou réinvention », Novembre 2020, Observatoire des métiers de la banque Isabelle AUROY Angéline BAUDE Didier GIROUD Rolland MOUGENOT

^[9] « Brittle » Fragile en anglais, Anxieux, non Linéaire et Incompréhensible.

[10] https://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/opinion-comment-rendre-ses-equipes-heureuses-1037248

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L’intégration des considérations ESG dans les processus de connaissance client

Fincley consulting — Tue, 21 Mar 2023 13:55:01 +0000

Connaître son client, c’est connaître son point de vue sur l’ESG. Ce sigle désigne les critères Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance qui sont utilisés pour analyser et évaluer la prise en compte du développement durable et des enjeux à long terme dans la stratégie des entreprises et des investisseurs. L’ESG s’associe naturellement aux notions de durabilité, de responsabilité environnementale et de finance verte. Et parce que des actions valent mieux qu’une définition, voici quelques actions concrètes liées aux critères ESG :

Environnemental : réguler les émissions de CO2 et de gaz à effet de serre, recycler les déchets, diminuer la consommation d’électricité, prévenir les risques, environnementaux, la protection des ressources naturelles ou encore la diminution de l’émission de polluants.

Social : assurer la qualité du dialogue social au sein des entreprises, permettre l’emploi des personnes handicapées, la formation des salariés, le positionnement en faveur des politiques d’inclusion et d’égalité, le maintien d’une conduite éthique, avec des mécanismes de lutte contre la discrimination ou encore la corruption et le harcèlement.

Gouvernance : permettre la transparence de la rémunération des dirigeants d’entreprise, soutenir la lutte contre la corruption ou encore encourager la féminisation des conseils d’administration.

Les institutions financières – et en premier lieu les banques – sont fortement encouragées à revoir la manière dont leurs produits et services financiers intègrent les considérations ESG dictées par des réglementations émergentes (Sustainable Finance Disclosure Regulation (SFDR) de l’UE, DTS du Royaume-Uni, TCFD créée en 2015 par le G20, par exemple). Elles doivent redéfinir leurs opérations pour intégrer des critères ESG aux investissements proposés à leur clientèle.

La criminalité environnementale des entreprises est l’un des crimes générateurs de produits les plus rentables au monde. Chaque année, environ 110 à 281 milliards de dollars de gains criminels sont générés, ce qui comprend un large éventail d’activités telles que :

Extraction illégale ;
Commerce des forêts et des minéraux ;
Défrichement illégal et trafic de déchets.

A mesure que les réglementations se précisent, le « Know Your Customer » (KYC pour « Connaître votre client » en français) constitue un élément clé de la protection de l’environnement et de l’impact social. Il s’agit de processus obligatoires qui participent à la connaissance client globale au moment de l’entrée en relation avec un client et pendant toute la durée de la relation commerciale. La connaissance client consiste à recueillir suffisamment d’informations pour identifier et comprendre clairement les activités de la clientèle de son entreprise. La réglementation impose, en effet, aux entreprises, des obligations strictes dans le but de détecter plus facilement des faits attribuables au blanchiment d’argent et au financement du terrorisme par exemple.

L’ESG est à l’origine du risque de blanchiment vert. Les émetteurs de solutions vertes peuvent divulguer de fausses déclarations engendrant un risque de manquement en termes de conformité pour les institutions financières. En effet, l’investissement responsable doit être objectivé. C’est pourquoi il est nécessaire pour les institutions financières de définir un cadre et des critères qui permettent d’apporter une évaluation nouvelle des actions de leurs clients.

Les considérations ESG évoluent de manière exponentielle car les jeunes générations sont pleinement conscientes que les échanges commerciaux ne peuvent plus répondre à l’unique logique financière. Les institutions financières et les régulateurs doivent donc partager leurs pratiques ESG actuelles, faire mieux et coopérer pour envisager une meilleure qualité de clientèle et un meilleur retour sur investissement

1.Un cadre règlementaire de plus en plus complet

SFDR, MiFID II, Taxonomie UE verte : ces noms de code revêtent les plus récentes réglementations ou classifications européennes encadrant l’investissement responsable.

En vue de renforcer la stabilité du système bancaire, la réglementation inclut à l’approche financière classique une approche extra-financière. Celle-ci conduit peu à peu les banques vers la prise en compte de critères ESG dans leurs activités, dont la connaissance client. François Villeroy de Galhau, gouverneur de la Banque de France, conclut que « Si une institution financière ne gère pas les risques liés au climat, et si le superviseur ne les regarde pas, alors ils manquent à leur devoir de maintien de la stabilité financière ». Et d’ajouter, « À la Banque de France et de plus en plus au sein de l’Eurosystème, nous sommes animés d’une ambition simple mais tenace : faire tout notre possible pour soutenir et compléter l’action collective en matière de lutte contre le réchauffement climatique ».

Taxonomie européenne verte

L’objectif de la Taxonomie européenne est double : inciter les entreprises à déterminer leur positionnement par rapport à la trajectoire de transition durable de l’UE et, se faisant, permettre aux acteurs financiers de prioriser l’allocation de financements aux projets et actifs reconnus comme étant les plus contributifs à cette trajectoire.

Pour cela, le règlement crée une classification (taxonomie) des activités économiques selon leur potentiel de contribution aux 6 objectifs environnementaux définis par l’UE (d’où l’appellation commune de « Taxonomie verte ») :

Atténuation du changement climatique ;
Adaptation au changement climatique ;
Protection et utilisation durable des ressources hydriques et marines ;
Transition vers une économie circulaire ;
Prévention et contrôle de la pollution ;
Protection et restauration de la biodiversité des écosystèmes.

La prise en compte de cette taxonomie apporte des avantages aux entreprises, aux investisseurs et à la société au sens large :

Règlement UE SFDR : une obligation de transparence pour les clients entreprises

Le SFDR établit des obligations de transparence en matière de durabilité pour les acteurs des marchés financiers et les conseillers financiers à l’égard des épargnants. Les objectifs du règlement SFDR sont :

MiFID II (Markets in Financial Instruments Regulation) et les préférences ESG

MiFID II est une directive de grande envergure qui couvre la protection des investisseurs, la transparence des frais, les contrôles internes et externes, la structure du marché et, bientôt, la durabilité. Depuis le 2 août 2022 et la révision de MiFID II, les institutions financières doivent, au-delà de l’appétence au risque, de l’expertise et de la situation financière, prendre en compte les préférences ESG de leurs clients et les lier à leurs produits financiers.

L’utilisation d’une approche scientifique par le biais de questionnaires psychométriques ou de finance comportementale sera essentielle pour s’assurer de fournir des recommandations ESG conformes et pertinentes aux clients, sans altérer la satisfaction client. Nul doute que cette nouvelle exigence aura un impact majeur sur les systèmes IT et les processus internes, notamment les processus KYC, de la plupart des institutions financières.

Comment étendre le périmètre des processus KYC aux exigences ESG ? Sten Tiravy, Directeur de la Division d’Expertise au Soutient au Commerce chez BNP Paribas et Valérie Villafranca, Directrice du programme « ESG by design » chez Société Générale, s’accordent tous deux à dire que l’enjeu n’est pas de créer de nouveaux processus KYC mais bien d’insérer l’ESG au sein des processus existants. Nous y revenons en détails.

2.L’intégration des critères ESG dans les processus de KYC

Dans un paysage réglementaire évolutif sur les questions liées aux changements climatiques et à la responsabilité sociale, les institutions financières sont encouragées à élargir leurs visions des risques. Bien que le concept d’ESG a d’abord été déployé pour aider les entreprises à investir dans des placements durables, il trouve un écho dans le « Customers Due Dilligence ». La bonne intégration des mesures ESG passe par une bonne compréhension des clients et donc la vérification des informations afférentes à ces derniers.

Le contexte réglementaire exige des institutions financières de renforcer leurs mesures en termes de connaissance client. Le développement de processus KYC performants est un des leviers à actionner afin de se démarquer des autres acteurs. Les institutions financières doivent poursuivent leurs efforts de transformation en la matière, car les clients deviennent de plus en plus exigeants et attentifs aux initiatives entreprises.

Selon Valérie Villafranca, il est indispensable de « ne pas créer de nouveaux processus ESG autonomes ». Cette décision a été prise au sein du Groupe pour limiter les impacts négatifs liés à la création de processus dédiés. L’enjeu majeur de cette co-intégration réside dans le fait de respecter les contraintes afférentes au KYC réglementaire tout en intégrant des notions ESG. En effet, Valérie Villafranca remarque qu’il est compliqué de « garder au sein d’un même processus les contraintes réglementaires et les besoins ESG. Toutefois, on doit pouvoir terminer le processus KYC réglementaire d’un client sans avoir encore collecté l’intégralité de l’information relative à la connaissance client (dont les informations ESG de ce client) ».

La satisfaction client est un enjeu stratégique majeur pour les institutions financières. Le client doit être placé au centre des discussions lorsqu’il s’agit du déploiement de projet en lien avec ses données. Les attentes clients relatives aux critères ESG doivent être connues par les institutions financières. Pour ce faire, deux méthodes sont à envisager : le déploiement d’un questionnaire ESG ou la réutilisation des données ESG du client. Le questionnaire est à présenter lors de l’entrée en relation ou lors des collectes périodiques afin de mieux comprendre les attentes clients.

La réutilisation de la donnée peut quant à elle se faire par une retraduction des informations déjà disponibles via des sources internes ou externes. Ces deux moyens d’acquisition doivent être instaurés pour connaître les volontés des clients et maîtriser les risques afférents.

Au sein de BNPP, ces deux méthodes sont appliquées pour mesurer l’implication et la préparation des clients quant aux déploiements des réglementations ESG. Un questionnaire adapté aux secteurs d’activités du client est à remplir par les équipes conformités. Pour ce faire, le Front Office peut se tourner vers le client ou bien récupérer la donnée dans les rapports extra-financiers. Les processus de connaissance client englobent à la fois les processus KYC affiliés à la conformité et, les processus ESG associés majoritairement à une gouvernance du risque de crédit. Les activités de collecte de données et d’informations relatives à l’ESG ne doivent donc pas nuire à la relation d’affaires.

L’incorporation de critères ESG dans la culture de l’entreprise permettra aux institutions financières d’augmenter leur visibilité et d’accroître leur rentabilité. L’intégration de plusieurs composantes ESG dans les processus KYC permet aux institutions financières de mieux connaître leurs clients pour leur proposer des produits financiers mieux adaptés à leurs attentes.

3.Les conséquences de l’intégration des critères ESG dans la gouvernance de la Conformité

Les nouvelles réglementations en vigueur inhérentes aux critères ESG sont, par manque d’expérience, complexes et à fort impact disruptif pour les processus internes. Cependant, ces nouvelles réglementations peuvent être vues comme un avantage en capitalisant sur la connaissance et le savoir-faire des équipes pour construire une gouvernance durable.

L’intégration des critères ESG pourrait avoir des impacts négatifs sur l’organisation des équipes dédiées au KYC. Cette intégration augmente la charge de travail générée par l’apprentissage de nouveaux types de contrôles et de nouvelles diligences. La nouveauté de ces traitements engendre la dispense de nombreuses formations qui peuvent s’avérer laborieuses. De plus, ces nouveaux scénarios demandent une refonte des processus existants. Si ces nouveautés sont mal pilotées, elles pourront créer des augmentations de temps de traitement impliquant des régressions dans les processus et une insatisfaction client.

Pour Valérie Villafranca l’intégration des critères ESG « va fortement impacter les processus KYC ». Au sein du programme « ESG by Design », des séances de formations ont d’ores et déjà été prévues pour anticiper ces changements s’adressant à la fois aux équipes Front Office et aux équipes conformité.

Premièrement, il est indispensable de bien caractériser la donnée utilisée afin de définir, de façon pérenne, les critères ESG à forts impacts et ceux nuisant à la productivité. Lors de notre entretien, Valérie Villafranca nous a indiqué que la Société Générale concentre ses actions sur la définition des listes d’exclusions en lien avec 11 politiques sectorielles. Ces 11 politiques sectorielles sont le résultat d’un engagement volontaire de la Société générale.

De son côté, BNP Paribas semble en avance sur la définition des données et informations relatives aux critères ESG. Les politiques sectorielles et limitations du devoir de vigilance sont déjà implémentées. Cependant, la gestion de ces informations reste à clarifier afin d’anticiper les risques afférents à ces nouveaux processus.

Deuxièmement, les institutions financières doivent utiliser des outils adaptés pour ne pas créer de la charge additionnelle pour leurs équipes. Les acteurs doivent être vigilants quant à la fiabilité de la donnée récoltée. Ces activités de collecte peuvent être délocalisées : par exemple, des sociétés proposent aux institutions financières la co-construction des modèles de catégorisation des informations concernant les critères ESG.

Troisièmement, la bonne intégration de ces nouvelles données implique une refonte partielle des processus de conformité pour permettre une approche transverse de la connaissance client tout en améliorant la satisfaction client.

Nous observons chez Fincley des synergies naturelles pour l’intégration des réglementations ESG dans la gouvernance conformité des institutions financières. Les équipes conformités sont, par leur savoir-faire en termes de technique de surveillance, de connaissance client et de mise en œuvre de réglementations, identifiées comme les acteurs de l’intégration des critères ESG au sein des institutions financières. L’enjeu majeur de l’intégration des composantes ESG dans les processus de connaissance client réside dans la qualité et le traitement de l’information. S’il apparaît que la question du coût n’est pas une priorité majeure pour l’heure, nous pouvons nous demander comment les banques s’organiseront pour tirer profit des contraintes ESG tout en maintenant une activité commerciale plus agile et plus verte.

Laurine PENAQUE
Consultante Fincley Consulting
laurine.penaque@fincley.com/old2023

Jean-Philippe SIMON
Consultant Fincley Consulting
jean-philippe.simon@fincley.com/old2023

[1] Top 10 risk & compliance trends for 2022. Navex

[2] European regulators integrate ESG into KYC. Investment executive. (January 2022)

[3] World Economic Forum (2020). The Global Risks Report 2020. P.2.

[4] Green Compliance : Adding Potential Complications to Your KYC Onboarding. Acamstoday (May 2022)

[5] Rate the raters 2020 : Investor survey and interview results. Sustainability (March 2020)

[6] European Commission (2020), Non-financial reporting by large companies (updated rules)

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