Introduction

Dans un environnement marqué par l’arrivée de nouveaux acteurs et où les exigences clients deviennent de plus en plus élevées, le secteur de l’assurance doit se transformer pour répondre à ces nouvelles attentes. Le parcours de souscription en ligne, et en particulier le parcours de paiement, élément essentiel dans la chaine de valeur mais souvent négligé, figure comme l’un des leviers pour accélérer cette transformation digitale.

C’est dans ce contexte que Fincley Consulting a réalisé une étude sur le parcours de paiement dans l’assurance. L’objectif était d’établir un benchmark des moyens de paiement proposés dans les parcours de souscription afin de partager les bonnes pratiques du marché ainsi que les axes d’amélioration, et également de proposer une analyse des parcours de paiement dans ce secteur à l’ère de la digitalisation.

Méthodologie de l’étude

La collecte de données a porté sur un échantillon de 49 compagnies d’assurance offrant les produits suivants : l’assurance automobile, l’assurance habitation et la responsabilité civile. Après plusieurs simulations de parcours en ligne, l’étude a finalement retenu 22 compagnies d’assurance qui proposent la souscription en ligne. Elles comprenaient des mutualistes, des assurtechs, des bancassureurs et des acteurs proposant uniquement des

« e-assurances »[1]. Elles ont été sélectionnées sur la base du classement de l’Argus de l’Assurance et selon leur potentiel de digitalisation des parcours de souscription à leurs services.

En s’appuyant sur la création d’un personae, l’étude a consisté à simuler un parcours de bout en bout : de la souscription jusqu’au paiement sur les plateformes numériques des assureurs. Au cours de cette analyse, des notations ont été attribuées sur la base de 5 critères : la diversité des canaux de relation, le nombre de clics pour atteindre la souscription, la diversité et la typologie des moyens de paiement proposés, la qualité du formulaire de paiement et le processus de relance et d’abandon. Un score pondéré a été ensuite calculé avec une prédominance sur les éléments liés aux moyens de paiement (60%).

Une domination des assurtechs face à une diversité d’acteurs

Le Top 6 du classement est composé de : Lovys, MAIF, Leocare, MAAF, Carrefour Assurance, Acheel. Il est donc dominé par les assurtechs qui représentent la moitié du Top 6. Elles sont des entreprises « digital natives » et « client centric ». Elles ont la particularité d’offrir un parcours de souscription et de paiement intégralement digital, fluide, simple et rapide (une minute et demie), de proposer les moyens de paiement les plus optimaux afin de fournir une expérience client innovante. La meilleure note attribuée est de 6,9 / 10 tandis que la moyenne générale est de 4,07 / 10.

Une place encore importante des moyens de paiement non dématérialisés

Les compagnies d’assurance offrent généralement un choix limité de moyens de paiement pour leurs assurés : la carte bancaire, le prélèvement SEPA et le chèque. Le moyen de paiement le plus populaire chez les assureurs demeure le prélèvement SEPA (53%). Il est combiné le plus souvent avec la carte bancaire. La prédominance du prélèvement SEPA est clairement justifiée par ses avantages en termes de coûts opérationnels (coût faible et capacité à faciliter la réconciliation) pour les assureurs. Bien que la carte bancaire engage des frais, elle demeure le moyen de paiement principal du quotidien[2].

Concernant les autres moyens de paiement digitaux, à l’instar du portefeuille électronique ou des paiements mobiles, en considérant leur coût, leur adoption par les assureurs viendra probablement des attentes croissantes des assurés. Quant à la cryptomonnaie, bien qu’elle présente de nombreux avantages pour les assureurs, l’incertitude quant à son efficacité demeure. En s’appuyant sur une évaluation de 6 critères, le virement instantané figure comme le moyen de paiement dont la valeur ajoutée est la plus importante pour les assureurs, tout en répondant aux attentes des assurés.  Selon Statista, les projections de son adoption sont optimistes et sa part de marché dans les transactions en France devrait passer de 0,5% en 2022 à 3,4% en 2027. A date, bon nombre de banques facturent encore ce service. Avec l’obligation de le rendre gratuit, ce qui a été promulguée par les autorités bancaires récemment, la démocratisation de ce moyen de paiement devrait connaître une accélération.

Comment les assureurs peuvent agir pour apporter de la valeur à leurs assurés ?

• Développer l’omnicanalité

Il s’agit de proposer une expérience client sans couture quel que soit le canal (téléphone, site web, application mobile, réseau social…) utilisé pour offrir plus de flexibilité et plus de rapidité.

• Automatiser les processus

L’automatisation des processus peut s’effectuer de différentes façons : mise en place de la souscription en ligne, création de systèmes de relances automatiques pour les paiements en retard. Elle vise ainsi à réduire les coûts opérationnels et gagner en efficacité.

• Moderniser en proposant davantage de moyens de paiements

La digitalisation des paiements implique d’offrir une expérience client sans friction en leur permettant de payer plus rapidement et plus facilement en ligne. Proposer des paiements en ligne permet de réduire le temps nécessaire pour achever le processus et améliorer le taux de conversion en proposant plus de choix en termes de méthodes de paiement (applications mobiles de paiement…).

• Recourir aux outils technologiques

Afin d’améliorer le service client, les chatbots peuvent être utilisés pour répondre aux demandes simples. Ils offrent une réactivité sans égale et permettent aux collaborateurs de se focaliser sur les demandes les plus complexes.

Conclusion

Face à un marché très concurrentiel, les parcours de souscription en ligne figurent comme un élément essentiel de différenciation pour un secteur en quête d’acquisition et de fidélisation. Le paiement peut être l’un des leviers sur lequel les assureurs pourront capitaliser puisque 76%[3] des consommateurs en ligne préfèrent une expérience de paiement personnalisée et le taux d’abandon du processus de paiement est de 54%[4] lorsque les méthodes de paiement privilégiées ne sont pas disponibles.

Aymar MUINA
Directeur Paiement & Cash Management

aymar.muina@fincley.com
06 22 72 72 78

Delphine CITRE
Manager

delphine.citre@fincley.com
06 49 09 02 60

[1] E-assurance : il s’agit d’acteurs qui ne disposent pas de réseaux d’agences mais uniquement d’une vitrine internet pour proposer leurs produits.

[2] New Report : 2022 State of Consumer Money Movement, Marqeta, Mai 2022 : plus de 9 français sur 10 déclarent avoir payé par carte bancaire au cours des 12 derniers mois.

[3] Le paiement : un enjeu clé pour l’assurance, Worldline, Octobre 2023.

[4] Le paiement : un enjeu clé pour l’assurance, Worldline, Octobre 2023.

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Introduction

Il y a ces faits d’histoire qui ont permis de mettre en lumière les dérives de la corruption, tel que le scandale des décorations de 1887 qui mit en exergue le délit de trafic d’influence dont s’est rendu coupable le gendre du président de la République Jules Grévy, qui échangeait volontiers des médailles de la Légion d’Honneur contre des participations dans ses entreprises. De cela a résulté la légifération sur le trafic d’influence en 1989. Ce sont les prémices de l’ensemble des lois et organes de surveillance et d’autorité qui régissent la lutte contre le blanchiment, la corruption et le financement du terrorisme que nous connaissons aujourd’hui.

Il aura tout de même fallu attendre plus d’un demi-siècle avant que naisse la Commission d’Accès aux Documents Administratifs (CADA) en 1978 qui permettra d’instaurer un contrôle à l’accès des particuliers aux documents administratifs. C’est une des premières autorités administratives indépendantes. Arriveront ensuite les lois qui régiront la vie politique, avant toute chose, telles que celle du 13 juillet 1983 et celle du 11 mars 1988. La première interdit aux fonctionnaires de prendre parti dans des entreprises soumises au contrôle de leur administration. La seconde porte sur la transparence financière de la vie politique et sera à l’origine de la création de la Commission nationale des comptes de campagne et des financements politiques.

La loi Sapin I relative à la prévention de la corruption et à la transparence de la vie économique et des procédures publiques donne naissance au Service Central de Prévention de la Corruption (SCPC) en 1993, ancêtre de l’Agence Française Anti-corruption (AFA). Elle est soutenue d’abord par la réglementation adaptée aux entreprises au travers de la Convention pénale sur la corruption du Conseil de l’Europe datant du 27 janvier 1999 et entrée en vigueur en France le 1^er août 2008, puis subséquemment par l’adoption de la loi Sapin II du 8 novembre 2016 pour la transparence, l’action contre la corruption et la modernisation de la vie économique.

Cette dernière loi s’accompagne de la création de l’AFA, placée sous la double responsabilité du ministre de la Justice et du ministre chargé du Budget. Ayant pour rôle de prévenir et de détecter les faits de corruption, de trafic d’influence, de concussion, de prise illégale d’intérêts, de détournement de fonds publics et de favoritisme. Nous noterons également qu’avant le récent scandale de corruption qui a touché des membres du parlement européen soupçonnés d’avoir perçu des fonds du Qatar et du Maroc, Bruxelles, avec à la tête de la commission la présidente Ursula Von Der Leyen, avait promis d’« éradiquer la corruption » au sein de l’Europe en prenant « des mesures pour mettre à jour le cadre législatif de lutte contre la corruption ». Ainsi un nouveau dispositif législatif a été présenté au mois de mai 2023.

Penchons-nous ici sur la loi Sapin II pour saisir les raisons de son adoption, son contenu et pour savoir si elle répond aux enjeux actuels de l’anti-corruption. Afin de nous aiguiller et de nous partager des retours d’expériences concrets, nous avons eu le privilège de recenser les témoignages de Madame Monika CWIERTNIA, Directrice Conformité et Sécurité financière chez Orange Bank et Monsieur Xuan PHAN, Responsable Anticorruption et Responsable Conformité filiales AXA France.

  1. L’anti-corruption au cœur des problématiques des entreprises

1.1 Les principes fondamentaux

La corruption, qui peut être active ou passive, désigne le processus pour une personne investie d’une fonction prédéfinie dans le domaine public ou privé, de requérir ou d’accepter un don ou un avantage quelconque d’un tiers externe en vue de réaliser, ou en s’abstenant de réaliser, une action relevant de ses fonctions. Elle peut revêtir plusieurs façons comme l’indique les missions de l’AFA : trafic d’influence, de concussion, de prise illégale d’intérêt, de détournement de fonds publics et de favoritisme. ^[1]

La corruption est un mécanisme susceptible d’impacter toutes les strates de la vie sociale, politique et économique. Elle érode les fondements même de ce qui caractérise la société démocratique, en somme l’état de droit, en affectant profondément et de manière négative la stabilité et la prospérité, garant de développement durable. Par conséquent, il est crucial pour une société qui se veut pérenne, de s’attaquer à la racine de ce fléau en apposant un cadre légal clair et abouti. Il est tout aussi primordial que soient concernés tous ses acteurs dans le respect des lois adoptées. Pour Xuan PHAN, le classement de la France, 22^ème à l’index de corruption Transparency International, « montre que nous pouvons faire mieux » d’autant plus que la France stagne autour de la 20^e place depuis plusieurs années, pointant le chemin qui reste à parcourir.

Outre la sensibilisation par différents moyens, la sanction reste un moyen de dissuasion fort. L’article 17 de la loi Sapin II précise de façon stricte le champ d’application des sociétés concernées par les obligations anti-corruption de la loi Sapin II. Le texte de loi vise ainsi « les présidents, directeurs généraux et gérants des sociétés employant au moins cinq cents salariés, ou appartenant à un groupe de sociétés dont la société mère a son siège social en France et dont l’effectif comprend au moins cinq cents salariés, et dont le chiffre d’affaires ou le chiffre d’affaires consolidé est supérieur à 100 millions d’euros ». L’AFA a produit un guide pour les entreprises n’atteignant pas ces critères (PME et ETI).

Pour Monika CWIERTNIA, « au-delà des sanctions qui peuvent toucher un scope large d’entreprises, c’est également leur réputation » qui est en jeu. Les clients et les partenaires sont de plus en plus attentifs à ne pas faire appel à des sociétés dont l’image est entachée par les scandales de corruption ou de conflit d’intérêt, poursuit-elle, « l’exposition au risque de réputation n’est pas la même suivant la taille de l’entreprise. On voit par ailleurs que les plus grosses entreprises mettent plus de moyens financiers pour faire de la lutte contre la corruption un atout commercial et réputationnel ».

Le caractère extraterritorial de la loi Sapin II est un autre de ses atouts majeurs pour lutter contre la corruption à l’échelle internationale. Elle permet ainsi à la France de contrebalancer les législations américaine FCPA et anglaise UK Bribery Act. A titre d’exemple, le 20 juin 2022, la Convention Judiciaire d’Intérêt Public (CJIP) et le Tribunal Judiciaire de Paris ont reconnu la société IDEMIA France coupable de faits de corruption d’agent public de haut niveau et d’emploi d’éléments de dissimulation en vue de l’obtention du marché de cartes d’identité des citoyens du Bangladesh.

Vont également être dans le périmètre de la loi les administrations de l’État, des collectivités territoriales, de leurs établissements publics et sociétés d’économie mixte, et des associations et fondations reconnues d’utilité publique. Les obligations anti-corruption de la loi Sapin II se traduisent aussi dans le domaine public « aux présidents et directeurs généraux d‘établissements publics à caractère industriel et commercial employant au moins cinq cents salariés, ou appartenant à un groupe public dont l’effectif comprend au moins cinq cents salariés, et dont le chiffre d’affaires ou le chiffre d’affaires consolidé est supérieur à 100 millions d’euros. »

Les piliers de la loi Sapin II se définissent au travers de trois lignes directrices :

• L’engagement de l’instance dirigeante, soit l’engagement à la tête de l’organisation par un devoir d’exemplarité et de promotion du dispositif anti-corruption,
• La connaissance des risques par une cartographie précise et complète des risques liés à la corruption, considérée comme élément fondamental et central du dispositif,
• La gestion des risques via leur prévention, leur détection, le contrôle et l’évaluation du dispositif de conformité.

 

Selon Xuan PHAN, l’entrée en vigueur de la loi Sapin II a constitué « un grand bouleversement pour la plupart des entreprises concernées qui ne disposaient pas de dispositif de prévention de la corruption aussi élaboré que celui exigé par la Loi Sapin II, voire qui n’avait pas de dispositif tout court ». Rappelons que le périmètre de la loi Sapin II concerne toutes les entreprises quelques soient leurs natures d’activités. Pour le secteur financier en revanche, l’impact a été différent avec un défi particulier à relever : « celui de déployer une nouvelle réglementation à côté de réglementations existantes avec notamment des points communs ». Ainsi en application de la Directive Solvabilité 2, les entreprises d’assurance doivent se doter d’une Fonction clé Conformité, qui a pour objectif principal de maîtriser les risques de non-conformité, définis comme « le risque de sanction législative et réglementaire, de perte financière significative ou d’atteinte à la réputation qu’engendre le non-respect des dispositions légales, réglementaires et administratives applicables aux activités de l’entreprise”. Il s’agit autant que possible de s’appuyer sur ce qui existe (ex : la LCBFT pour l’évaluation des clients, les processus achats pour l’évaluation des fournisseurs) et de spécifier ce qui correspond à la lutte contre la corruption, plutôt de que créer de nouveaux processus de conformité en partie redondants.

D’après Monika CWIERTNIA, « La loi Sapin I a donné un cadre, c’est une législation coup de poing exprimant ainsi une volonté forte des autorités publiques de dire stop aux pratiques abusives ». Tout en s’appuyant sur un cadre ferme instauré par la première loi Sapin, la loi Sapin II insuffle un nouvel élan dans la lutte contre la corruption grâce à des mesures fortes à destination des entreprises concernées.

1. 2 L’importance de la gouvernance dans le déploiement d’un dispositif

En se référant de façon pragmatique au Code du Commerce, la gouvernance comme entendue dans l’Article L23-12-1 se définit ainsi : « Est considérée comme instance dirigeante toute instance mise en place au sein de la société, par tout acte ou toute pratique sociétaire, aux fins d’assister régulièrement les organes chargés de la direction générale dans l’exercice de leurs missions. »^[2]. Pour Xuan PHAN, l’implication des instances dirigeantes dans la lutte contre la corruption est clé et c’est la raison pour laquelle c’est le pilier 1 de tout dispositif de prévention dans les recommandations de l’AFA, « le sujet doit être abordé régulièrement dans les Comités des Risques, les Comex,… ». Cela passe par l’exemplarité des dirigeants, au même titre que celle des salariés, et il est indispensable de « sensibiliser l’ensemble des métiers exercés au sein de la société en particulier ceux qui ont des liens avec des tiers ». Selon lui, il faut mettre en place « une approche par les risques pour prioriser les actions, dialoguer avec les parties prenantes, créer de la collégialité dans les décisions et partager régulièrement dans le cadre la gouvernance » Ainsi, par exemple, dans le cas d’une entrée en relation, en cas de détection d’un tiers risqué du point de vue corruption, des mesures spécifiques de surveillance accrue peuvent être mises en place.

La loi Sapin II attribue à l’organe de direction une place fondamentale dans l’instauration de politiques de conformité au sein des entreprises. Il a la responsabilité de définir et de mettre en place les mesures nécessaires pour prévenir les risques de corruption, ainsi que de surveiller leur mise en œuvre et de les adapter en cas de changements économiques ou juridiques. Tout manquement à ces obligations peut entraîner une responsabilité pénale de l’organe de direction, soulignant ainsi l’importance de son rôle dans la création d’une culture d’entreprise axée sur l’éthique et la conformité.

Selon Monika CWIERTNIA, « les dirigeants ne sont plus étonnés d’être formés et sensibilisés à ce sujet-là. Comme la conformité avant, la corruption est devenue un thème important et indispensable à la bonne gouvernance des sociétés ». Elle poursuit en indiquant que « l’instance dirigeante est régulièrement informée et suit ce sujet grâce à des revues périodiques du dispositif de corruption, de la cartographie des risques et par le biais de la validation de la politique anti-corruption, de la politique cadeau et de la politique sur les conflits d’intérêts ou encore le suivi des incidents »

La loi Sapin II présente cependant certaines limites qu’il est important de souligner. Tout d’abord, elle se concentre principalement sur les grandes entreprises. En conséquence, les PME ne bénéficient pas de la même réglementation, ce qui peut créer des inégalités et des vulnérabilités dans la lutte contre la corruption. De plus, la loi ne permet pas de lutter efficacement contre la corruption transnationale et contre les entreprises qui opèrent dans des juridictions où la réglementation est faible. Par conséquent, il est essentiel de continuer à développer des outils de lutte contre la corruption qui peuvent s’appliquer à toutes les entreprises, grandes et petites, ainsi qu’à toutes les juridictions, afin de garantir une application équitable et efficace de la loi.

2. L’amélioration des dispositifs anti-corruption afin d’endiguer le risque

2.1 La cartographie des risques au cœur de la lutte contre la corruption

Par principe, il est impossible d’éliminer complètement le risque de corruption. Cependant, il est possible de prévenir autant que possible son apparition ou de le traiter efficacement s’il se produit. Par conséquent, la cartographie des risques de corruption constitue la pierre angulaire du dispositif anti-corruption. Elle permet de définir les mesures de détection et de prévention appropriées en fonction des risques identifiés. Cette démarche implique l’identification, l’évaluation et la hiérarchisation des risques spécifiques à chaque organisation, afin de définir des mesures préventives adaptées pour réduire les risques de corruption. Selon Monika CWIERTNIA, « l’idée est assez claire mais l’application opérationnelle s’avère complexe et nécessite la participation de nombreux acteurs ». De plus, lors d’un potentiel contrôle, la vision des contrôleurs peut sensiblement différer de la vision plus opérationnelle. Il y a un manque de recul et de maturité sur ces sujets qui seront certainement gommés au fur et à mesure du temps.

Selon Xuan PHAN, « la cartographie est l’élément de base car elle est se doit d’être concrète en précisant les situations opérationnelles où le risque de corruption peut apparaître ». Elle doit être construite avec les métiers les plus à même de décrire les situations à risques de corruption dans leurs activités. Une étude réalisée par l’AFA en 2022^[3] constate que 90% des entreprises soumises à cette obligation avaient élaboré leur cartographie des risques, et également que 60% des entreprises non soumises l’avaient mise en place. En 2022, ce dispositif a été mis en œuvre dans 76% des entreprises interrogées, contre 53% en 2020, témoignant ainsi de la croissance de la maturité des entreprises en matière de lutte contre la corruption. La cartographie des risques de corruption peut aider les entreprises à identifier les zones à risque au sein de leur organisation et de leur chaîne d’approvisionnement, ainsi qu’à comprendre les facteurs de risque spécifiques à leur secteur d’activité ou à leur zone géographique. La gouvernance de l’entreprise doit promouvoir une culture de lutte contre la corruption pour mettre en place les différentes étapes, ci-dessous, de la cartographie et veiller à leur mise à jour régulière, c’est-à-dire au moins tous les deux ans.

La cartographie des risques doit être formalisée en utilisant un cadre spécifique à chaque entreprise, de manière à faciliter sa compréhension et sa mise à jour par les parties prenantes internes. Elle permettra ensuite de définir toutes les procédures nécessaires à la gestion par les risques.

2.2 La gestion par les risques indispensable à la pérennité des dispositifs

Les dispositions relatives à la maîtrise des risques jouent un rôle central dans la loi Sapin II. Ces mesures obligent les entreprises à mettre en place des dispositifs visant à lutter contre la corruption et le blanchiment d’argent, comprenant notamment des mesures de prévention, de détection et de correction des risques. Cette démarche renforce la responsabilité de l’entreprise en matière de prévention de la corruption, rassurant ainsi les parties prenantes quant à l’intégrité et à la conformité de l’entreprise.

En premier lieu intervient la prévention. Les entreprises doivent mettre en place des mesures adaptées à leur taille, leur activité et leur niveau de risque de corruption ou de fraude, qui découlent de la cartographie des risques. Ces mesures permettront de sensibiliser les employés à ces problématiques et de les habiliter à agir en cas de besoin pour prévenir ces risques. Les mesures de prévention comprennent des formations, des procédures d’évaluation des tiers et l’élaboration d’un code de conduite.

Ensuite intervient la formation. Pour Xuan PHAN « ce qu’impose la loi, c’est de former les populations les plus exposées ». L’AFA complète en recommandant de sensibiliser l’ensemble des populations ». Aussi, poursuit-il, « pour sensibiliser et encore plus, pour former, il est indispensable de donner des exemples concrets. Ainsi la meilleure façon de construire une formation est de s’appuyer sur des exemples qui vont parler aux apprenants en s’appuyant sur les cartographies des risques de corruption, car c’est là que sont répertoriées les situations à risque de corruption. ».

En second lieu intervient la détection des risques. Pour ce faire, les entreprises doivent mettre en place des mesures visant à détecter les risques identifiés précédemment dans la cartographie, soit par le biais de contrôles permettant de repérer des anomalies comptables, soit grâce à des lanceurs d’alerte qui auront utilisé le dispositif adéquat.

Pour Xuan PHAN, les contrôles comptables sont complexes à mettre en place « Malgré un appréciable et utile guide des contrôles comptables proposés par l’AFA, le travail de déclinaison opérationnelle reste un challenge : lien avec la cartographies des risques de corruption, identifications des transactions concernées, embarquement des acteurs concernés, là aussi il faut être pédagogue et instaurer le dialogue avec les différentes parties prenantes » Il faut donc déterminer sa position en tâchant d’être le plus proche possible de ce qui est préconisé. Pour Monika CWIERTNIA, également, « les contrôles comptables nécessitent une évolution constante » et la procédure qui y fait référence est assez complexe à déchiffrer.

En troisième et dernier lieu intervient la remédiation, qui consiste pour les entreprises à prendre des mesures pour corriger les erreurs identifiées par les mesures de prévention mentionnées précédemment. Ces outils de remédiation aident les entreprises à élaborer des plans d’action visant à corriger les erreurs et à suivre la mise en œuvre des mesures correctives.

Ces différentes mesures visant à lutter contre la corruption et les comportements répréhensibles permettent non seulement de renforcer la transparence et l’éthique au sein des entreprises, mais aussi de répondre aux obligations légales en la matière. Elles contribuent également à renforcer la confiance des parties prenantes, y compris des tiers avec lesquels l’entreprise travaille. Le non-respect de ces mesures expose les entreprises à des sanctions pénales et financières, mais peut surtout nuire à leur réputation et affecter leur crédibilité auprès de leurs clients et partenaires.

Conclusion

On observe que les entreprises, qu’elles soient soumises ou non à des obligations légales, mettent en place des dispositifs de lutte contre la corruption de plus en plus matures. Bien que ces mesures soient contraignantes et coûteuses, elles sont indispensables pour lutter efficacement contre la corruption et la fraude. Même les petites et moyennes entreprises (PME) doivent maintenant mettre en place un mécanisme de recueil et de traitement des alertes professionnelles dès qu’elles atteignent un effectif de 50 salariés. Il est également important qu’elles aient une méthode de traitement et une procédure d’enquête en place pour pouvoir réagir rapidement et proactivement et éviter des conséquences potentiellement désastreuses pour leur structure.

Selon Xuan PHAN « La corruption par sa dimension éthique et morale, est un sujet très sensible pour tous les citoyens qui sont aussi clients et consommateurs ». Pour illustrer cela, il est ainsi indéniable que les mesures visant à lutter contre la corruption et d’une manière générale à être conforme à la réglementation, sont devenues un élément clé des appels d’offres. Les grandes entreprises sensibilisent leurs partenaires commerciaux sur la lutte contre la corruption, sur la LCB-FT, le devoir de vigilance, la RSE…. De même, les investisseurs évaluent maintenant la maturité des entreprises sur ces sujets avant d’investir. Se préparer à la conformité est donc essentiel pour éviter de la subir de manière forcée ultérieurement et pour devenir une entreprise plus attractive sur le marché du travail.

L’avenir pour l’anti-corruption est à la fois encourageant et complexe. D’une part, la prise de conscience des dangers de la corruption est en augmentation, et les gouvernements et les organisations internationales ont pris des mesures pour lutter contre la corruption à travers des lois et des conventions internationales. Pour Xuan PHAN, « il y a un paradoxe entre le volet médiatique amplifié par les réseaux sociaux dès lors qu’une affaire de corruption surgit dans l’actualité, le rejet de plus en plus fort des citoyens, et les mesures qui ne sont pas homogènes et parfois pas à la hauteur dans le monde, et même au sein de l’Europe. La France a pris son temps pour lancer Sapin II (2016), mais le dispositif, est plus exigeant que le FCPA (1977) ou UKBA (2010), ses prédécesseurs équivalents américains et anglo-saxons, avec un volet prévention beaucoup plus poussé que ses deux illustres pairs – l’AFA a d’ailleurs produit un excellent document qui les compare en ajoutant aussi la Banque Mondiale. L’Allemagne n’a pas d’équivalent de la loi Sapin II, ce qui peut paraître étonnant pour un pays de cette importance dans et pour l’Europe. Le paquet anti-corruption de l’Union européen en réaction au récent scandale de corruption reste timoré, et peu contraignant pour les Etats, même s’il va dans le bon sens ». D’autre part, la technologie et l’innovation offrent de nouveaux outils pour lutter contre la corruption, tels que la blockchain, l’analyse de données et l’intelligence artificielle. Les outils peuvent aussi servir à propager la corruption mais la technologie ne nous dit pas ce qu’il faut faire.

Malgré les progrès réalisés dans la lutte contre la corruption, ce fléau reste répandu à travers le monde et de nombreux pays font encore preuve d’une insuffisante volonté politique ou de faibles moyens pour la combattre efficacement. La corruption s’est également transformée et a adopté des formes plus sophistiquées, notamment la corruption transnationale et la corruption dans les secteurs numériques. Par conséquent, il est impératif de renforcer les lois et les normes internationales anti-corruption, de renforcer la coordination internationale, de mettre en place des mesures de transparence et de responsabilité au sein des entreprises et des gouvernements, ainsi que de promouvoir une culture d’intégrité et d’éthique à tous les niveaux de la société.

Chez Fincley consulting, nous assurons un accompagnement de qualité, capitalisant sur notre expertise en réglementations, gestion de projet et mise en œuvre de plans d’actions anti-corruption.

Côme DELOME
Consultant
Conformité
come.delome@fincley.com

Mehdi SOULAMI
Consultant sénior
Référant Anti-Corruption
mehdi.soulami@fincley.com

Benjamin MALKA 
Sénior Manager
Conformité
benjamin.malka@fincley.com

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Après un premier article sur les enjeux réglementaires en avril 2023, Fincley Consulting poursuit ses rencontres auprès des courtiers, qui souhaitent rester anonymes dans ce nouvel article.

Un contexte réglementaire inflationniste

Depuis 2018, les contrôles de l’ACPR et de la DGCCRF se multiplient et conduisent à des procédures disciplinaires allant du simple avertissement au retrait de l’agrément. Face au constat de pratiques hétérogènes et de non-conformité, l’ACPR a précisé certaines règles, notamment relatives à la DDA, afin de « guider les concepteurs et distributeurs de produits d’assurance dans l’amélioration de leurs pratiques » dans une directive applicable au 01/01/2024 (Communiqué de presse ACPR 18/07/2023).

Conscient de cette inflation réglementaire, Fincley Consulting est allé à la rencontre de courtiers afin de connaître les pratiques adoptées pour répondre aux enjeux de conformité et aux contrôles ACPR.

Comprendre, maîtriser et optimiser : les clés d’une mise en conformité réussie

Le défi des courtiers est de mettre en place de bonnes pratiques pour être en conformité avec la réglementation sans faire supporter une surcharge de travail aux équipes qui, elles, doivent rester concentrées sur le cœur de leur activité. Pour répondre à ces exigences, 3 leviers sont identifiés :

Comprendre la réglementation : procéder à une veille permanente et former l’entreprise

Les changements de réglementations nécessitent une information permanente. Certains courtiers font appel à des cabinets de veille réglementaire, d’autres structurent cette fonction au sein de leur organisation, d’autres enfin s’appuient sur les clubs, associations professionnelles ou syndicats de place.

Cette veille permet d’être proactif, comme l’explique l’un des courtiers interrogés :«Nous travaillons également en interne pour adapter nos procédures quand des recommandations de l’ACPR sont publiées».

La formation doit s’adresser à tous les employés, via e-learnings ou formations externes et internes, en fonction des besoins et du budget du courtier. Pour rendre la conformité plus accessible, un courtier nous indiquait privilégier la ludopédagogie et, « après chaque formation de conformité, nous validons leurs acquis en leur soumettant un quizz sur une application ludique ».

Certains courtiers réalisent leurs propres formations tout en utilisant des ressources
externes : « Nous suivons également certaines formations dispensées par des organismes de formation ou par nos partenaires assureurs ».

Ces formations permettent d’ancrer la réglementation et les bonnes pratiques dans l’entreprise.

Maîtriser la réglementation : une organisation et une gouvernance adaptées

La mise en conformité, exigeante mais nécessaire, requiert la mobilisation de ressources humaines et financières.

Cette mobilisation nécessite d’intégrer la conformité dans l’organisation et la gouvernance :

• structuration d’une fonction conformité ;
• comités ;
• pilotage par les indicateurs ;
• moyens de contrôle ;
• gestion des réclamations ;
• investissement informatique, etc.

Un courtier nous confiait « qu’un recrutement d’un Directeur Conformité est en cours » et aborde désormais les sujets de conformité lors de ses comités commerciaux.

De son côté, un autre courtier consacre un budget important à « la sécurisation des transactions qui est l’une des clés de la proposition de valeur à [ses] courtiers partenaires » et indique s’être doté d’un outil dans le cadre de la LCB-FT, « permettant de balayer leur portefeuille clients ». Des outils dont de plus en plus de courtiers devront se doter afin de répondre aux mesures de vigilance.

Optimiser sa conformité : des procédures et processus outillés et révisés régulièrement

Se mettre en conformité n’est pas une étape d’un jour et nécessite la revue régulière des processus et des procédures. La mise en place de points de contrôle est fortement recommandée. Ils doivent être définis en amont et faire l’objet d’un suivi régulier.

L’un des courtiers réalise « un diagnostic régulier de nos procédures et un reporting […] qui présente notre tableau de bord, le suivi et la mise à jour des informations réglementaires, la revue de nos procédures internes, etc. »

Ainsi, outillés, la perspective d’un contrôle du régulateur est vue comme une opportunité d’échanger sur les points d’amélioration. « Ces reportings réguliers (tableau de bord, suivi et mise à jour des informations réglementaires, etc.) peuvent être présentés en cas de contrôle de l’ACPR ».

« Le contrôle est un évènement normal dans la vie d’une entreprise réglementée et permet d’avoir un retour en prise directe avec le régulateur sur les pratiques », assure un courtier qui accentue ses efforts sur l’amélioration continue.

Ancrer la conformité dans leur activité : un enjeu stratégique pour les courtiers

L’ancrage de la conformité dans l’activité des courtiers leur permet de restructurer leur organisation :

• réaliser des audits et des diagnostics réguliers ;
• mettre en place une stratégie et des procédures de distribution ;
• intégrer des outils de suivi basés sur des critères qualitatifs et quantitatifs (KPI) ;
• instaurer une culture de la conformité partagée.

L’investissement dans la mise en conformité est une opportunité pour les courtiers d’optimiser leurs processus, de protéger l’intérêt du client, de gérer efficacement les risques et ainsi d’accompagner leur développement en tirant le meilleur parti des enjeux de conformité.

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Contenu proposé par Laurine Penaque, Nadir Guessous, Harold Dureau et Adrien Morel.

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Comme étudié dans notre publication de juillet, l’action sociale des groupes de protection sociale (GPS) souffre encore d’un manque d’efficacité et de visibilité, mais progresse avec 1,5M de bénéficiaires en 2020, et dispose d’un fort potentiel pour mieux adresser les besoins des cotisants (19M) et retraités (13M). Les entreprises prennent conscience que la Responsabilité sociétale des entreprises (RSE) devient un enjeu prioritaire pour lequel l’action sociale est un moyen de réponse. Nous étudions ici des leviers d’amélioration pour l’action sociale :  Recentrer l’offre, Renforcer le pilotage et Rendre visible.

1.      Recentrer l’offre

Le recentrage l’offre signifie choisir qui aider (cotisants, retraités, ayants droits), dans quelle situation (handicap, aidants familiaux, vieillesse, maladie, chômage) et comment (soutien humain, financier, mobilité, soins, habitat). Pour choisir et prioriser, la légitimité sur les différents segments de l’offre et la complémentarité avec d’autres dispositifs font partie des axes d’analyse.

Pour mémoire l’Agirc-Arrco avait déjà initié ce recentrage dans la feuille de route 2019-2022. En 2020, les fédérations communiquent sur 5 orientations : 4 correspondent à des offres, 1 à l’amélioration de l’action sociale.

Orientations Agirc-Arrco 2020

Les orientations sont en cours de revue, avec la question du maintien des 13 Espaces Emploi Agirc-Arrco, en raison du faible nombre de personnes accompagnées (16000 en 2020) et l’existence d’autres dispositifs de Pôle emploi et de l’Apec. La collaboration avec les entreprises cotisantes est un autre axe de développement.

Le choix de l’offre se pose au niveau de la fédération, mais aussi au niveau de chaque groupe. Ce choix pourra être guidé par la typologie des cotisants, les branches professionnelles couvertes, l’offre existante et les orientations stratégiques.

2.      Renforcer le pilotage

Renforcer le pilotage revient d’abord à clarifier les objectifs pour chaque dispositif et allouer les ressources. La réalisation de ces objectifs pourra être ensuite mesurée, en matière de résultats et de satisfaction pour les bénéficiaires, mais aussi en matière d’utilisation des moyens (internes et partenaires). Pour y arriver les solutions peuvent être la refonte de l’organisation interne et des projets ciblés puis leur suivi régulier grâce à des indicateurs et outils adaptés.

Au niveau de l’Agirc-Arrco la feuille de route actuelle a réaffirmé un principe fondamental : garantir à tous, partout et à tout âge, un même accès aux services d’action sociale. Elle propose une approche globale de la personne : santé, état psychologique, liens sociaux et familiaux. Elle fixe à ses membres des objectifs et structure 8 chantiers d’amélioration (par exemple, la continuité de service) comme illustré ci-dessous. Notons la montée en puissance des actions mutualisées et partagées, bénéficiant à tous les cotisants, quel que soit leur organisme d’affiliation. A horizon 2022, ces actions représenteront 50% des ressources.

Gouvernance : Plusieurs niveau d’objectifs

Le renforcement du pilotage va dans le sens du rapport de la Cour des Comptes de Février 2019. Fin 2019, les économies réalisées par la gestion administrative et l’action sociale étaient déjà supérieures à 500M€ d’après le rapport annuel de l’Agirc-Arrco et plus de 2M de personnes avaient bénéficié d’une aide sociale (individuelle ou collective).

Le choix des indicateurs pour mesurer l’efficacité des actions est un enjeu. Comment mesurer l’efficacité du bilan de santé, par exemple ?  Quelques études ont été menée mais leur fiabilité n’est pas suffisamment établie. Le recours à des outils de pilotage et de mesure d’impact est à l’étude. Les fédérations et les groupes pourraient mieux évaluer l’amélioration de leur performance (ex : délai de traitement, taux de prise en charge), mais surtout des résultats obtenus (ex. amélioration de la santé ou des conditions de vie, satisfaction des bénéficiaires).

Des réflexions de place sont en cours, au sein de l’Agirc-Arrco, pour mieux suivre et mesurer l’action sociale, en termes de méthode et d’outils. De nombreuses méthodes existent pour mesurer l’impact ESG. Des éditeurs de solution développent des outils adaptés. Il convient pour les GPS de choisir comment piloter leurs activités et celles de leurs partenaires, sans réinventer la roue.

3. Rendre visible

Rendre visible l’action sociale répond à deux enjeux. D’une part une meilleure connaissance de l’offre par les potentiels bénéficiaires permettrait d’améliorer le taux utilisation. D’autre part une plus grande transparence permettrait à l’écosystème – cotisants, bénéficiaires, clients, branches professionnelles, état – de mieux valoriser l’action sociale.

La visibilité de l’action sociale, en particulier auprès des bénéficiaires potentiels, est un véritable enjeu. L’Alliance professionnelle Retraite, qui inclut PRO BTP et Agrica, anime un événement dédié, organisé tous les cinq ans : les Journées d’Action Sociale. Cette année, il était question d’aborder les enjeux de proximité dans l’accompagnement, les attentes des entreprises et les moyens pour toujours mieux cibler les besoins des bénéficiaires. Klesia de son côté vise une labellisation reconnue à l’international, B Corp. Les groupes prennent des initiatives variées pour combler le déficit de notoriété de l’action sociale.

Chiffres clés 2020 de l’AGIRC-ARRCO

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L’Agirc-Arrco contribue à l’effort de transparence comme le montre l’extrait ci-dessus. Les GPS affichent aussi leur ambition de transparence, cependant l’information disponible reste faible et inégale. Certains acteurs sont plus actifs, comme AG2R La Mondiale ou Malakoff Humanis. Malakoff Humanis met en avant une approche « Data », et s’appuie sur un outil de marché. Dès 2019, le groupe souhaitait que sa « performance RSE repose sur des mesures qualitatives et quantitatives liées aux objectifs fixés » . Le tableau ci-dessous fournit des informations sur les principaux GPS (sources : rapports d’activité).

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Nous pouvons déjà observer des différences entre les groupes, par exemple s’agissant du ratio budget sur nombre de « collaborateurs dédiés ».

En conclusion, dans un contexte incertain pour leurs activités retraite et assurances, les GPS continuent de développer l’action sociale. Les leviers tels que « Recentrer l’offre », « Renforcer le pilotage » et « Rendre visible » peuvent y contribuer. La réussite de l’exécution contribuerait à tenir les engagements matérialisés par une Raison d’être ou un statut de Société à mission.

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Mesures de l’action sociale en France : un bilan mitigé

En France, les groupes de protection sociale (GPS) et institutions de retraite complémentaire (IRC) mènent des missions d’action sociale définies par l’Agirc-Arrco, la fédération qui régit la retraite complémentaire pour le secteur privé. Les principaux groupes concernés sont AG2R La Mondiale, Malakoff-Humanis et l’Alliance Professionnelle Retraite[1].

Leurs missions d’action sociale ont vocation à répondre aux principes de solidarité, d’assistance, et d’aide aux plus défavorisés, ADN du système de protection sociale français. Au-delà des prestations de retraite, santé et prévoyance proposées à leurs adhérents, les GPS tiennent à leur disposition des prestations d’action sociale. Celles-ci sont généralement réparties par population cible : les demandeurs d’emploi, les seniors actifs, les aidants familiaux, les personnes âgées et les personnes handicapées (cf. ci-dessous).

Aujourd’hui, l’action sociale est principalement financée par un prélèvement sur les cotisations de retraite complémentaire des salariés. Les chiffres de 2017 indiquent 442M€ de ressources, dont 350M€[1] issus des prélèvements, soit 0,6% des 62 Mds€ des cotisations.

Cependant, deux sujets ont été soulevés par un rapport de la Cour des comptes en Février 2019, vivement contesté par les protagonistes :

• Un manque d’utilisation : « 800 000 bénéficiaires en 2017 soit 2,6% de l’effectif des cotisants » (~36m)
• Beaucoup de moyens – « plus de 1000 ETP » dans les GPS et IRC, peu de contrôle par l’Agirc-Arrco

Plusieurs causes ont été avancées : « méconnaissance » des bénéficiaires, « manque de lisibilité » de l’offre, « dilution » des actions ou encore concurrence de « dispositifs plus utilisés et plus légitimes comme Pôle Emploi et l’Apec » pour les chômeurs – qui expliquerait le bilan de « 2.177 chômeurs accompagnés en 2017 ».

L’Agirc-Arrco poursuit son effort de structuration pour plus d’efficacité. Par exemple les fédérations répartissent les sujets entre les acteurs. Ainsi en 2020, Klesia a été choisie par l’Agirc-Arrco pour piloter le programme « Ma Boussole » en faveur des aidants. En 2019, Malakoff Humanis dédiait 160M€ aux mesures d’action sociale et 230M€ en 2020[2]. Les résultats sont là : 2 millions de bénéficiaires en 2020 contre 800 000 en 2017.

Ces chiffres montrent que le bilan de l’action sociale menée par l’Agirc-Arrco s’améliore. En parallèle, les enjeux ESG progressent et les nouveaux outils déployés par la loi Pacte offrent encore plus de perspectives pour optimiser les mesures de l’action sociale.

Des perspectives d’avenir optimistes grâce à la loi Pacte

En 2019, le gouvernement a défini un cadre sur les enjeux sociaux et environnementaux (ESG) des entreprises. Désormais, l’entreprise peut contribuer à l’intérêt collectif en précisant sa raison d’être[3]. Plus récemment, la loi Pacte a introduit les notions de raison d’être et d’entreprise à mission pour la croissance et l’emploi.

Au 1^er juillet 2021, tous secteurs et toutes tailles d’entreprise confondus, 202 entreprises ayant le statut de société à mission ont été recensées, et 86 avaient défini leur raison d’être, dont 14 acteurs de l’assurance et de la protection sociale (AG2R La Mondiale, MAIF, Klesia SA, Malakoff-Humanis, MGEN, MGP, Apicil, Harmonie Mutuelle…). Cette présence marquée s’explique par les valeurs de l’intérêt général et du bien-être individuel, fortement ancrées dans leur métier et leur ADN.

En 2020, AG2R La Mondiale a défini sa raison d’être « […] permettre à chacun de mieux protéger sa vie et ses proches. Nous conjuguons responsabilités individuelles avec solidarités professionnelles et intergénérationnelles. Ainsi nous contribuons à renforcer le vivre ensemble ». Raison d’être à ne pas confondre avec le statut de société à mission, qui est un engagement juridique modifiant le statut de la société, et donc plus contraignant.

En 2020, la MAIF est devenue l’une des premières sociétés à mission, suivie de Klesia SA. Les acteurs de la protection sociale ne sont donc pas les seuls à monter en puissance face aux enjeux ESG (Environnement, Social et Gouvernance).

Le label de société à mission (SM) est aussi controversé. S’il n’est pas suivi d’actions concrètes, il peut être perçu comme un simple habillage communicationnel. L’hétérogénéité des objectifs sociaux et environnementaux peut perdre les clients. Deux tiers des sociétés à mission étant des entreprises de moins de 50 salariés[5], la comparaison avec les grands acteurs est compliquée.

Les missions d’action sociale poursuivent également un objectif d’intérêt collectif et de bien-être des citoyens. Dès lors, la raison d’être et l’action sociale peuvent répondre, ensemble, aux enjeux environnementaux et sociétaux. Autre concept connexe, l’intérêt général, utilisé par le groupe Klesia comme pilier de sa stratégie.

Ainsi, le développement durable, approche complète et responsable de l’intérêt général, prend tout son sens. Le caractère durable constitue le point central et recouvre les 3 dimensions ESG.

La mission d’intérêt général vise à assurer la pérennité de nos sociétés, de notre écosystème et de notre économie. La France est comptée en Europe et au niveau mondial, parmi les pays pionniers de la responsabilité sociale et environnementale des entreprises. Ainsi, d’intéressantes synergies avec les missions de l’action sociale sont à exploiter et peuvent être créatrice de valeur.

Les groupes de protection sociale ont l’opportunité de repenser l’action sociale pour plus d’efficacité. Une autre question à adresser par ces acteurs est l’articulation avec les services associés à l’assurance Santé / Prévoyance, dont le développement est une priorité stratégique.

Après des années laborieuses pour l’action sociale, une prise de conscience de son potentiel est en cours. Les acteurs renforcent leur communication, comme le Groupe Agrica qui affiche 4700 demandes, 1200 personnes prises en charge et 11M€ consacrés aux activités sociales comme l’accompagnement des jeunes (soutien scolaire, recherche de stage…), ou la création de lien social (visite à domicile, activités partagées…). Cependant la visibilité et la notoriété peuvent encore s’améliorer : qui sont les bénéficiaires ? quelles offres sont à disposition ? sous quelles conditions ? quels sont les résultats obtenus ?

Les acteurs de la protection sociale ont pris la mesure des enjeux ESG et compris le potentiel de l’action sociale pour y répondre. La plupart ont fixé une ambition forte, avec des approches différentes comme le recours ou non au statut de « société à mission ». Il reste maintenant à spécifier et mettre en œuvre ces stratégies, pour obtenir des résultats tangibles et reconnus par l’ensemble des parties prenantes, à commencer par les clients.

[1] Groupe Agrica, Audiens, B2V, IRP Auto, Lourmel et Pro BTP

[2] Source : Rapport de la Cour des comptes Février 2019

[3] Rapport d’activité Malakoff-Humanis 2020

[4] En effet, l’article 1835 du code civil dispose que  » les statuts peuvent préciser une raison d’être, constituée des principes dont la société set dote et pour le respect desquels elle entend affecter des moyens dans la réalisation de son activité.  » Si cette stipulation statutaire reste optionnelle, on remarquera que la plupart des sociétés du CAC 40 ont déjà modifié leurs statuts pour adopter une raison d’être.

[5] Article ESCP « La société à mission, une entreprise au service d’un développement durable ? », 2021

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Jean Meyer
Partner de Fincley Consulting
jean.meyer@fincley.com

Soufiane Ben Said
Consultant de Fincley Consulting
soufiane.ben-said@fincley.com

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