Le développement d’une stratégie omnicanal pour répondre aux enjeux de centricité client

Le besoin d’évolution des canaux de distribution des banques

La baisse de fréquentation des agences bancaires et la réduction continue de leur nombre semblent indiquer leur déclin inéluctable. Or les agences assurent des fonctions spécifiques et comportent des avantages concurrentiels non négligeables si toutefois les banques parviennent à se transformer et repenser le rôle des agences.

Dans un environnement où les autres industries s’emploient à anticiper les besoins de leurs clients plutôt que d’y réagir et sont en mesure d’offrir à leurs clients une expérience largement personnalisée, les banques n’ont d’autre choix que de se développer en ce sens. Ainsi le multicanal a permis aux banques de subsister en suivant les évolutions technologiques et la digitalisation des banques, or il est aujourd’hui insuffisant pour permettre leur succès.

De fait, la stratégie multicanal poursuivie par les banques doit impérativement évoluer vers une stratégie omnicanal afin de repenser l’intégration et l’utilisation horizontale et verticale des différents canaux de distribution (téléphone, email, agence, plateformes en ligne, réseaux sociaux…) et de proposer des parcours clients fluides, personnalisés et sans coutures.

L’omnicanal : un atout clé dans la transformation des banques

Fondé sur une stratégie multicanal qui permet un accès à tout moment, en tout lieu et sur tout appareil, avec une expérience cohérente sur tous les canaux, l’omnicanal permet des interactions clients multiples sur l’ensemble des canaux disponibles. Chacune de ces interactions peut ainsi être répertoriée et des informations d’intentions et de comportements dérivés peuvent être enregistrées et référencées, afin de pouvoir ensuite proposer aux clients des expériences personnalisées et optimisées.

Ainsi l’omnicanalité consiste à offrir le même ensemble de services aux clients, à un même niveau de qualité sur tous les canaux, qu’ils soient numériques ou hors ligne. Dans le domaine bancaire, cela signifie que les utilisateurs peuvent effectuer leurs opérations bancaires à partir d’un site web, d’une application mobile, d’une agence bancaire, d’un centre d’appel ou de tout autre canal disponible.

Aussi, une véritable plate-forme bancaire omnicanal s’accompagne d’une synchronisation des données en temps réel sur tous les canaux. Les utilisateurs peuvent par exemple commencer le processus d’ouverture de compte sur un canal et le terminer sur un autre, sans avoir à fournir les mêmes données une nouvelle fois. En somme, l’omnicanal signifie bénéficier d’une expérience flexible et fluide, indépendamment du canal choisi.

Des dimensions clés à adresser pour favoriser le succès de l’omnicanal

  • Des appétences différentes selon les canaux

L’appétence des clients pour les interactions digitales varie par produit. Ainsi pour des produits plus complexes par exemple, tels que les produits d’investissements ou des prêts, les clients sont plus réticents à utiliser les canaux digitaux. L’une des conditions du succès d’une stratégie omnicanal est donc la définition des canaux à intégrer et à prioriser pour chaque parcours.

L’omnicanalité ne doit donc pas se résumer à la déclinaison et à la digitalisation de l’ensemble des parcours clients existants sur l’ensemble des canaux disponibles. Il est en effet essentiel pour les banques de ne pas confondre le “digital first” et le “digital only” dans la définition de leur stratégie omnicanal. De fait, un modèle hybride, physique et digital, ancré dans la stratégie omnicanal des banques permet à la fois de s’adapter aux besoins clients et à un environnement en perpétuelle évolution.

  • Favoriser une vision de bout en bout

La coordination de l’ensemble des canaux est un élément essentiel à considérer dans la stratégie omnicanal des banques et dans l’exécution de celle-ci. En effet, un manque de coordination à travers les canaux proposés peut entrainer la perte de clients, déçus par l’expérience incohérente ou frictionnée qui leur sera proposée.

Aussi chaque activité incluant un contact client doit être considérée dans une optique de parcours client de bout en bout. Souvent, les efforts sont focalisés sur certaines briques des parcours, avec l’espoir que la somme des briques optimisées apporte automatiquement un parcours optimisé. Or bien au contraire, ce type d’approche a en général plutôt pour effet d’accentuer les écarts de niveau de service et les incohérences entre les différents types d’interaction.

En effet, cela revient à adopter une perspective centrée banque plus que client. Néanmoins c’est bien l’orientation client qui permet de répondre à leurs besoins et ainsi d’optimiser l’approche omnicanal dans une démarche orientée valeur client. Ainsi les dirigeants de l’industrie bancaire doivent continuer à s’engager dans leur transformation omnicanal – celle qui considère les points de contact non pas isolément mais comme faisant partie d’un parcours client fluide et sans rupture. Néanmoins, un tel changement de perspective et de gestion de la relation omnicanal requiert des changements organisationnels et culturels forts.

  • « Désiloter » l’organisation

Proposer des parcours clients fluides signifie aussi parvenir à désiloter l’organisation pour proposer une vision 360° des clients de la banque. Or peu de banques sont à ce jour parvenues à suffisamment transformer leur organisation pour adresser les défis posés par la gestion de l’omnicanal. Ainsi les silos organisationnels, les cultures centrées produits, le manque d’écoute des besoins clients et la complexité des systèmes d’informations constituent les principaux obstacles à une approche résolument centrée clients.

Aussi, adresser les processus et les parcours clients ne suffit pas à assurer le succès d’une stratégie omnicanal. Ce succès est en effet largement conditionné par les collaborateurs et la culture promue et partagée au sein de l’organisation, notamment à travers la mise en avant de la centricité client (écoute, empathie, vision de bout en bout, recueil et analyse des données…).

  • Incentiver la centricité client

La centricité client peut être renforcée à travers l’intégration de critères de performance collectifs (vs. uniquement individuels), permettant ainsi de développer une vision de client communautaire, n’appartenant à personne mais dont la satisfaction est la responsabilité de tous. Aussi les incentives doivent être totalement alignés sur les besoins clients. En complément, le suivi de la gestion de la performance commerciale doit également être permanente afin d’assurer la continuité de l’expérience client dans l’ensemble de sa relation avec la banque et pas uniquement pour des interactions liées à des transactions.

  • Assurer la montée en compétences des équipes

Aussi pour que ces incentives puissent être mis en œuvre dans de bonnes conditions, les collaborateurs doivent disposer des compétences nécessaires pour l’accompagnement de la stratégie omnicanal. En effet, la transformation omnicanal requiert une évolution du focus de l’exécution simple des activités vers l’amélioration continue et la résolution de problèmes. En complément, la qualité des interactions avec les clients doit être soutenue par des capacités relationnelles fortes, de l’empathie, de la simplicité et de la clarté. Aussi les forces de ventes et les experts produits doivent être formés à l’utilisation des outils digitaux afin d’être en mesure d’accompagner les multiples interactions clients, en personne et digitales.

  • Piloter la performance de l’omnicanal

Le pilotage de la performance de l’omnicanal doit s’effectuer par la définition d’indicateurs clés de performance alignés sur les besoins de leurs clients. Aussi ces indicateurs doivent être simples, mesurables et réalisables.

Ainsi la pertinence des éléments de mesure et la bonne interprétation des valeurs mesurées sont essentielles pour évaluer la progression de la performance. A titre d’illustration, de nombreuses entreprises mesurent le Net Promoter Score (NPS) et la satisfaction des clients, entre autres paramètres, au niveau de la banque dans son ensemble. Or cette approche ne met pas en évidence les irritants issus de parties spécifiques du parcours du client. Par conséquent, les prises de mesures doivent être suffisamment fréquentes et proposer un niveau de granularité qui permette d’obtenir une image précise de la performance des interactions clés de chaque parcours.

  • Assurer la transparence et la réactivité

Pour assurer la performance de la stratégie omnicanal des banques, un dispositif de monitoring (i.e. tableau de bord) accessible et partagé est essentiel. Afin d’être complet et pragmatique, le dispositif doit comporter des éléments de satisfaction client, de volumes, de coût de servie, d’efficacité et de revenus avec une granularité suffisante (par ex. par canal ou par segment de clientèle).

Aussi les équipes doivent être mandatées pour piloter l’expérience client dans ses différentes dimensions (proposition de valeur & parcours, modèle opérationnel, culture, outils & technologie, etc.). La mise en place d’un tel dispositif est d’autant plus important que les attentes et les besoins des clients évoluent de façon continue et rapide. Ainsi il est impératif de se donner les moyens de réagir à ces évolutions, par exemple par l’adaptation de l’allocation de ressources à un canal ou à un domaine d’expertise donné.

  • Gouverner et exploiter la data

En termes de personnalisation de l’expérience, les banques doivent rattraper leur retard par rapport à d’autres industries de la vente de détail telles que les voyages (préférences en matière d’emplacement de siège) ou encore le commerce en ligne (proposition de produits suite à un achat récent). Les consommateurs d’aujourd’hui, autonomes et éclairés, exigent en effet des services adaptés à leurs préférences individuelles, quel que soit le moment, le lieu et la manière dont ils interagissent.

Ainsi la data constitue la pierre angulaire qui permet de personnaliser et d’offrir la meilleure expérience omnicanal possible. Dès lors qu’un client recherche un lieu, un produit sur l’un de ses appareils ou entre en contact avec un service client, il fournit un certain nombre d’informations. Ainsi les banques doivent développer leurs capacités techniques d’analyse des canaux afin de pouvoir extraire l’intention derrière les interactions des clients sur les différents canaux.

Pour bénéficier de l’atout considérable de la donnée, les banques doivent toutefois être en mesure de gouverner l’ensemble de ces données. Il s’agit donc d’être en mesure de récolter les données, de les fiabiliser – quelle que soit leur source – et de sélectionner les données pertinentes à l’amélioration des services proposés.

Les technologies Big Data sont aujourd’hui suffisamment matures pour que les banques puissent en tirer des informations exploitables de manière fiable et rapide. Ces informations permettent d’enrichir la compréhension des clients et peuvent être précieuses pour les banques afin de proposer des services intelligents et différenciés, ainsi que de construire des offres marketing mieux ciblées. Ainsi les banques peuvent anticiper les préférences et les besoins de leurs clients, plutôt que de simplement y réagir.

En conclusion

En adressant de façon structurée et stratégique le développement de l’omnicanal, les banques peuvent donc offrir à leurs clients une expérience largement améliorée et générer des effets « waouw » à travers l’utilisation de la donnée et des technologies d’analyse pour personnaliser les expériences et maximiser la fluidité des parcours.

Par ailleurs, l’entrée en vigueur de la directive DSP2 en 2019 et l’apparition de l’Open Banking élargissent considérablement le champ des possibles pour développer encore plus le niveau de service client et la valeur apportée à ces derniers. En effet, les banques vont être de plus en plus connectées à d’autres entités telles que des fintechs ou d’autres partenaires et le premier contact avec le client se fera de plus en plus en dehors des murs de la banque. Il est donc impératif pour les banques de poursuivre le développement de leur stratégie omnicanal tout en s’ouvrant aux acteurs externes pour apporter toujours plus de valeur à leurs clients, tout au long de parcours fluides et sans coutures.

Audrey Ballara-Nectoux
Associée de Fincley Consulting
audrey.ballara-nectoux@fincley.com

Lena Mazzoleni
Manager de Fincley Consulting
lena.mazzoleni@fincley.com

By |2021-12-14T08:41:28+00:0014 décembre 2021|Publications|